Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων στις Τράπεζες

Από Βικιβιβλία
Μετάβαση σε: πλοήγηση, αναζήτηση

Επιστροφή στην Κεντρική Σελίδα του Βιβλίου

Περιεχόμενα

Περίληψη[επεξεργασία]

Οι σύγχρονες επιχειρήσεις-οργανισμοί υπάρχουν και λειτουργούν μέσα σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Κάθε επιχείρηση στοχεύει στην επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων μέσω της μέγιστης δυνατής αξιοποίησης όλων των παραγωγικών πόρων που διαθέτει. Βασικός παράγοντας επιτυχίας αναδεικνύεται ο ανθρώπινος παράγοντας, η απόδοση του οποίου χαρακτηρίζει την αποτελεσματικότητα κάθε οργανισμού, αποτελώντας την κινητήρια δύναμη λειτουργίας και ανάπτυξης κάθε μορφής επιχείρησης. Το ανθρώπινο δυναμικό ή αλλιώς οι ανθρώπινοι πόροι αποτελούν σήμερα το πολυτιμότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Οι γνώσεις, τα προσόντα και η διάθεση του ανθρώπινου δυναμικού, ο ενθουσιασμός τους, η ικανοποίηση που αντλούν από την εργασία τους, το αίσθημα της δίκαιης μεταχείρισης και η συμμετοχή τους σε κοινούς στόχους, όλα αντανακλούν και επηρεάζουν την παραγωγικότητα της επιχείρησης, το επίπεδο της εξυπηρέτησης πελατών, τη φήμη και την εικόνα που προβάλλει και τελικά την βιωσιμότητά της. Η παρούσα εργασία παρουσιάζει πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινων πόρων καθώς και τον ρόλο που διαδραματίζει η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού στην αξιοποίηση και αξιολόγηση του προσωπικού των τραπεζών. Σκοπός της εργασίας είναι να αναδείξει τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στις τράπεζες, οι οποίες αποτελούν επιχειρήσεις που έχουν ως κύριο αντικείμενο δραστηριότητας την παροχή υπηρεσιών. Στην οικονομία της γνώσης του 21ου αιώνα, εκείνο που διαφοροποιεί έναν οργανισμό δεν είναι ο κεφαλαιουχικός εξοπλισμός ή η τεχνολογία αλλά το εργατικό δυναμικό και οι διαδικασίες με τις οποίες αυτές διαμορφώνονται, μετατρέπεται σε στρατηγικό πλεονέκτημα και διατηρείται.

Εισαγωγή[επεξεργασία]

Ο ανταγωνισμός ως λέξη κλειδί του όρου «Παγκοσμιοποίηση» έχει ως αποτέλεσμα την άσκηση ισχυρών πιέσεων στην κερδοφορία των επιχειρήσεων, ενώ παράλληλα καθιστά επιτακτικότερη την ανάγκη για διαρθρωτικές αλλαγές στο ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον. Οι επιχειρήσεις, μέσα στο φιλελεύθερο πολιτικοοικονομικό status που δραστηριοποιούνται, είναι αυτές που καλούνται να καλύψουν το μεγαλύτερο έδαφος προς την κατεύθυνση της ανόδου του κοινωνικοοικονομικού επιπέδου, αφού όμως πρώτα διασφαλίσουν την διαχρονική επιβίωσή τους. Η επιβίωση αυτή επιδιώκεται να κατοχυρωθεί μέσα από εξαγορές, συγχωνεύσεις, διεθνοποίηση δραστηριοτήτων και γενικά μέσα από, κατά βάση, συγκεντρωτικές διαδικασίες. Οι παράγοντες που διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στη δημιουργία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι η δομή και η ένταση της αντιπαλότητας στον κλάδο, οι συνθήκες που διαμορφώνουν και επηρεάζουν τη ζήτηση, οι συντελεστές παραγωγής και τέλος ο αριθμός και η δυναμική των ανταγωνιστών, σ’ όλο το φάσμα των κλαδικών επιχειρήσεων αλλά και στον υπό μελέτη τραπεζικό κλάδο. Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα που υπάκουσαν στις νέες απαιτήσεις του παγκόσμιου οικονομικού περιβάλλοντος, γνωρίζουν ιλιγγιώδεις συγκεντρωτικές διαδικασίες ενώ παράλληλα επιταχύνεται η διεθνοποίηση τους μέσω εξαγορών, συγχωνεύσεων ή με την εμφάνιση κοινών επενδυτικών πρωτοβουλιών. Οι σταθερές τάσεις προσαρμογών που καταγράφηκαν σε περιπτώσεις κάποιων χωρών, προκάλεσαν σοβαρή μείωση του αριθμού των εθνικών τραπεζών και σημαντική αύξηση των θυγατρικών ή των καταστημάτων ξένων τραπεζών. Αντίθετα, το ελληνικό τραπεζικό σύστημα αποβλέποντας μάλλον στην επέκταση του δικτύου του σε εθνικό επίπεδο, δεν παρακολούθησε με τους ίδιους ρυθμούς τις διαδικασίες διεθνοποίησης. Οι απαιτήσεις της αγοράς και ο ανταγωνισμός μεταξύ των διαφόρων χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων υποχρέωσαν τον τραπεζικό τομέα να προβεί στην αναμόρφωση όλων των δραστηριοτήτων του καθώς και του τρόπου προσέγγισης της πελατείας του. Ακόμη και αν από τη μία χώρα στην άλλη οι τρόποι και ο βαθμός προσαρμογής παρουσιάζουν αποκλίσεις, ο προσανατολισμός των τραπεζών παντού εκφράζεται με την προσπάθεια να ανταποκριθούν στις νέες ανάγκες των πελατών τους βελτιώνοντας και διαφοροποιώντας τα προσφερόμενα προϊόντα και υπηρεσίες. Δεδομένου ότι η ποσοτική αύξηση των τραπεζικών δραστηριοτήτων αγγίζει τα όριά της, τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα προσανατολίζονται προς τη διεύρυνση των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Οι τραπεζικές επιχειρήσεις, όλο και περισσότερο καθιερώνουν την προσφορά ποικίλων προϊόντων και υπηρεσιών. Οι νέες αντιλήψεις για τις τραπεζικές δραστηριότητες αποτυπώνονται στα νέα προϊόντα και δραστηριότητες, που αναπτύσσονται στην αγορά, καθώς και στην επιταχυνόμενη ανάπτυξη του τομέα των συμβουλευτικών υπηρεσιών. Στην περίπτωση της Ελλάδας, παρά τον εξορθολογισμό της λειτουργίας των τραπεζικών δικτύων, οι τραπεζικές λειτουργίες παραμένουν, σε μεγάλο βαθμό, αρκετά παραδοσιακές. Το ελληνικό τραπεζικό σύστημα με διστακτικά βήματα διευρύνει τις δραστηριότητες του και διαφοροποιεί τα τραπεζικά προϊόντα, που προσφέρει. Η εισαγωγή και η χρήση νέων τεχνολογιών και νέων συστημάτων πληροφορικής, αναδεικνύεται, στο εξής, τμήμα του στρατηγικού σχεδιασμού των τραπεζών, στο βαθμό που συμβάλλει στη βαθμιαία μετατροπή της οργάνωσης εργασίας. Αυτή η διαπίστωση επαληθεύεται σήμερα από πολλές χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Οι συνέπειες της κυριαρχίας της πληροφορικής γίνεται αισθητή όχι μόνο σε σχέση με τον όγκο της απασχόλησης αλλά και σε σχέση με τις ποιοτικές πτυχές των όρων και των συνθηκών εργασίας. Οι τεχνολογικές εξελίξεις έχουν ως συνέπεια, μεταξύ άλλων, την καθιέρωση περισσότερο αποκεντρωμένων και ευέλικτων μεθόδων καταμερισμού της εργασίας, ενώ επιβάλλουν την ποιοτική και ποσοτική ανασύνθεση των θέσεων εργασίας, οι οποίες γίνονται ολοένα και πιο πολυσύνθετες. Στην ελληνική εμπειρία, ο διστακτικός προσανατολισμός προς τον πελάτη, η παραδοσιακή ιεραρχική μορφή διοίκησης και η δειλή διαφοροποίηση των τραπεζικών προϊόντων, δεν επέτρεψαν τον ριζικό αναπροσανατολισμό των μεθόδων διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Αντίθετα, το Ελληνικό τραπεζικό σύστημα περιορίσθηκε κυρίως στη διαχείριση του δικτύου του και δεν ακολούθησε, παρά με αρκετή καθυστέρηση και με αργούς ρυθμούς, το δρόμο της επέκτασης και της εξειδίκευσης των δραστηριοτήτων του. Ο τραπεζικός τομέας, κάτω από την πίεση του οικονομικού περιβάλλοντος σε πλήρη αναδιάρθρωση και του έντονου εθνικού και διεθνούς ανταγωνισμού και ιδιαίτερα με τις επιπτώσεις της πρόσφατης οικονομικής κρίσης, βρίσκεται σε κατάσταση επιταχυνόμενων μεταβολών που, με τη σειρά τους, παρουσιάζουν σημαντικές επιπτώσεις στη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι τράπεζες για να αντιμετωπίσουν τις ανάγκες ενός ολοένα και πιο απαιτητικού περιβάλλοντος, ανέπτυξαν νέα συστήματα πρόσληψης και διαχείρισης προσωπικού. Από τη δεκαετία του ’80, οι τράπεζες προσανατολίζονται στην πρόσληψη προσωπικού με αξιοσημείωτα αναβαθμισμένο επίπεδο επαγγελματικής εκπαίδευσης, που πάντως, κατέχει τουλάχιστον απολυτήριο Λυκείου για τις περισσότερες θέσεις εργασίας. Έτσι, οι προσλήψεις πλέον αφορούν σε μεγάλο βαθμό, σε προσωπικό πανεπιστημιακού επιπέδου ή ανώτερης εκπαίδευσης, με συνέπεια την αξιοσημείωτη ανασύνθεση του προσωπικού. Στην διάρθρωση των υπαλλήλων σημαντικό μέρος κατέχουν οι πτυχιούχοι Πανεπιστημίου. Οι διαπιστώσεις αυτές που σκιαγραφούν το σημερινό παγκόσμιο επιχειρηματικό και τραπεζικό περιβάλλον επιβάλλουν πρώτιστα την ποιοτική αναβάθμιση του προσωπικού όλων των βαθμίδων των τραπεζών στον ελληνικό χώρο, που θα κληθεί να διαχειρισθεί τις επιπτώσεις από τις παραπάνω αλλαγές. Τα τελευταία κυρίως χρόνια, και πριν την έναρξη της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης, τόσο ο ανταγωνισμός όσο και η ζήτηση στον ελληνικό χρηματοπιστωτικό τομέα έχουν αυξηθεί σημαντικά σαν αποτέλεσμα της άρσης του πλέγματος των περιοριστικών κρατικών ρυθμίσεων σχετικών με υποχρεωτικές δεσμεύσεις των τραπεζών σε κρατικούς τίτλους, τις χρηματοδοτήσεις, την ελεύθερη κυκλοφορία των κεφαλαίων και την σταδιακή απελευθέρωση της καταναλωτικής πίστης [1]. Η παρούσα εργασία έγινε με σκοπό να προβάλλει τη σημασία που έχει ο ανθρώπινος παράγοντας στην λειτουργία και την ανάπτυξη ενός οργανισμού ή μίας επιχείρησης. Σκοπός της εργασίας είναι η διερεύνηση πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις τράπεζες, καθώς και τον ρόλο που διαδραματίζει η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού στην αξιοποίηση και αξιολόγηση του προσωπικού των τραπεζών. Για τη συλλογή των δευτερογενών στοιχείων χρησιμοποιήθηκαν βιβλιογραφικές αναφορές, αρθρογραφικές αναφορές, ηλεκτρονικές πηγές, καθώς και μελέτες – διατριβές, με στόχο τη συλλογή στοιχείων που ανταποκρίνονται στη σύγχρονη πραγματικότητα, έτσι ώστε τα συμπεράσματα να έχουν πραγματική και όχι φιλολογική αξία. Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται μια εισαγωγή με τις βασικές έννοιες και τους ορισμούς. Αποσαφηνίζονται η έννοια των Ανθρώπινων Πόρων και της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, αναλύεται το περιεχόμενο του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και η σημασία του ανθρώπινου παράγοντα για την πορεία της οργάνωσης. Στο τρίτο κεφάλαιο περιγράφεται εκτενώς η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ). Παρουσιάζεται η σημασία της ΔΑΔ στις σύγχρονες επιχειρήσεις, η έννοια, το περιεχόμενο και οι στόχοι της, καθώς και οι λειτουργίες που αυτή επιτελεί. Στο τέταρτο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στο σύστημα Διοίκησης Απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Περιγράφονται πολιτικές αξιολόγησης και αξιοποίησης προσωπικού στις τράπεζες, βασικές πρακτικές εκπαίδευσης και αξιολόγησης εκπαίδευσης, καθώς και πρακτικές που αφορούν συστήματα αμοιβών και παροχών. Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζεται το Τραπεζικό Σύστημα. Περιγράφονται οι σύγχρονες εξελίξεις και προκλήσεις, η σημασία της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στον Ελληνικό Τραπεζικό Χώρο, η ανάγκη κατάρτισης και εκπαίδευσης, καθώς και οι αρχές που διέπουν το κανονιστικό πλαίσιο επαγγελματικής κατάρτισης στον τραπεζικό τομέα. Τέλος, ακολουθούν τα συμπεράσματα – επίλογος καθώς και η βιβλιογραφία της εργασίας.

Ανθρώπινοι Πόροι[επεξεργασία]

Από την οικονομική θεωρία είναι γνωστό ότι τρεις, κατά βάση, είναι κυρίως οι παράμετροι μέσα απ’ τους οποίους μια επιχείρηση μπορεί να πετύχει συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της:

  • H συμπίεση του κόστους λειτουργίας
  • H διαφοροποίηση του προϊόντος
  • O ανθρώπινος παράγοντας και η εξειδίκευσή του

Ο ανθρώπινος παράγοντας – θεωρητικά – είναι αυτός που γεννάει τους οργανισμούς, τους βοηθά να επιβιώσουν και να ευδοκιμήσουν, αναδεικνύοντας το ανθρώπινο δυναμικό ως το πιο ζωτικό στοιχείο της κάθε επιχείρησης. Η τεχνολογία και το κεφάλαιο μπορούν να αποκτηθούν με ποικίλους τρόπους. Το πραγματικό και κυρίαρχο όμως πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών μας το κερδίζουμε από τον τρόπο όπου ικανές και δυναμικές ομάδες θέτουν αυτούς τους πόρους στην επιθυμητή ιδανική λειτουργία. Η προσπάθεια του ανθρώπινου παράγοντα, λοιπόν, οι γνώσεις του, το φυσικό του ταλέντο και οι δεξιοτεχνίες του να χρησιμοποιεί τους άλλους πόρους είναι αυτά που καταλήγουν στην δημιουργία χρήσιμων προϊόντων και υπηρεσιών [2].

Βασικές έννοιες και ορισμοί[επεξεργασία]

Στη σημερινή εποχή, ο άνθρωπος αποτελεί τον βασικότερο συντελεστή επιτυχίας κάθε οργανωμένης ανθρώπινης δραστηριότητας. Ο όρος ανθρώπινοι πόροι ή ανθρώπινο δυναμικό, που έχει αντικαταστήσει τα τελευταία χρόνια τον όρο εργαζόμενοι ή προσωπικό, θέλει να δώσει έμφαση στο νέο σημαντικό ρόλο που παίζει ο ανθρώπινος παράγοντας στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Η Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resource Management – HRM) έγκειται στη σχέση μεταξύ εργοδότη – υπαλλήλου και περιλαμβάνει την αποδοτική συνδιαλλαγή προς επίτευξη των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης και της ικανοποίησης των ιδιαίτερων αναγκών των εργαζομένων της. Αποτελεί πολύ περισσότερο από ένα σύνολο δραστηριοτήτων σχετικά με το συντονισμό του ανθρώπινου δυναμικού της, καθώς επιδιώκει να ενσωματώσει στρατηγικά τα συμφέροντα μιας επιχείρησης και των εργαζομένων της [3] Σύμφωνα με τους Jackson και [4], αναφερόμενοι στο ανθρώπινο δυναμικό εννοούμε το σύνολο των ταλέντων και της διάθεσης για απόδοση όλων των εργαζομένων μιας επιχείρησης, που μπορούν να συντελέσουν στη δημιουργία και ολοκλήρωση της αποστολής, του οράματος, της στρατηγικής και των στόχων της επιχείρησης. Ο Storey [3] ορίζει το ανθρώπινο δυναμικό επίσης ως ένα σύνολο ενεργειών, στρατηγικών (π.χ. προγραμματισμός ανθρωπίνων πόρων, σχεδιασμός συστημάτων αμοιβής) αλλά και λειτουργιών (π.χ. επιλογή υποψηφίων, εκπαίδευση, κ.α.) που πρέπει να γίνουν για να μπορέσει η επιχείρηση να αποκτήσει, διατηρήσει και αξιοποιήσει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν επιτυχώς και με παραγωγικό τρόπο το έργο τους.

Ανθρώπινο Δυναμικό[επεξεργασία]

Τα άτομα που εργάζονται σε έναν οργανισμό αποτελούν το ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης. Το ανθρώπινο δυναμικό κατατάσσεται σε δύο κατηγορίες: σε υπαλλήλους ή εργάτες και σε διοικητικά στελέχη. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν τα άτομα εκείνα που τους έχει ανατεθεί η εκτέλεση κάποιας συγκεκριμένης δραστηριότητας, χωρίς να έχουν την ευθύνη επίβλεψης των εργασιών που ασκούν οι υπόλοιποι εργαζόμενοι. Αντιθέτως, στην δεύτερη κατηγορία ανήκουν τα μέλη του οργανισμού που έχουν την ευθύνη καθοδήγησης και εποπτείας των άλλων μελών που εργάζονται στον οργανισμό. Σε έναν οργανισμό υπάρχουν διάφορα επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας, ξεκινώντας από τα χαμηλότερα (πρώτο, δεύτερο, τρίτο) έως το υψηλότερο που έχει τη γενική ευθύνη και εξουσία στη διαδικασία της λήψης των αποφάσεων. Τα πρώτα επίπεδα διοίκησης διαθέτουν λιγότερες διοικητικές και περισσότερες εκτελεστικές αρμοδιότητες. Αυτό σημαίνει ότι ένα στέλεχος μπορεί, παράλληλα με το διοικητικό του έργο να επιτελεί και εκτελεστικό. Όσο ανεβαίνει το επίπεδο ιεραρχίας τόσο αυξάνεται η εξουσία και η ευθύνη των στελεχών. Τα καθήκοντα που πρέπει να επιτελέσει κάθε διοικητικό στέλεχος ποικίλλουν και πολλές φορές είναι πολύπλοκα. Για να επιτευχθούν οι τελικοί στόχοι της επιχείρησης ή του οργανισμού η διοίκηση πρέπει να οργανώνει και να συντονίζει συνεχώς τα μέλη της. Η επιστήμη της Διοίκησης έχει προσπαθήσει να διαιρέσει τους τελικούς στόχους των οργανισμών σε επιμέρους μικρούς στόχους, τους οποίους πρέπει να φέρουν σε πέρας τα διοικητικά στελέχη των διαφόρων επιπέδων. Μεταξύ των βασικών καθηκόντων των διοικητικών στελεχών είναι ο προγραμματισμός και η λήψη αποφάσεων, η οργάνωση, η στελέχωση, η διεύθυνση του ανθρώπινου παράγοντα και ο έλεγχος. Ο προγραμματισμός και η λήψη αποφάσεων είναι η διαδικασία καθορισμού των στόχων της επιχείρησης και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας δράσης για την επίτευξή τους. Η οργάνωση είναι η διαδικασία κατανομής των διαφόρων δραστηριοτήτων ανάμεσα στις ομάδες και τα μέλη ενός οργανισμού και ο συντονισμός των ενεργειών τους με σκοπό την επίτευξη των στόχων του. Επίσης, με την οργάνωση καθορίζεται η ευθύνη και η εξουσία των διοικητικών στελεχών και έτσι προκύπτουν τα διάφορα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Η στελέχωση είναι η διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής του κατάλληλου προσωπικού, η εκπαίδευση και η παρακίνηση του. Με τον όρο διεύθυνση χαρακτηρίζεται η όλη προσπάθεια των διοικητικών στελεχών για υποκίνηση, καθοδήγηση και συντονισμό των υφισταμένων τους. Τέλος, ο έλεγχος χρησιμοποιείται για την μέτρηση του βαθμού επιτυχίας των στόχων του οργανισμού από τα διοικητικά στελέχη των διαφόρων επιπέδων.

Η σημασία του Ανθρώπινου Παράγοντα[επεξεργασία]

Στην σύγχρονη εποχή οι αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος και η εξέλιξη της τεχνολογίας είναι συνεχείς. Ο άνθρωπος, ανεξάρτητα από αυτές τις αλλαγές, ήταν, είναι και θα παραμείνει ο ένας από τους δύο πιο βασικούς και πιο κρίσιμους παράγοντες για την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης. Αυτό προκύπτει και από τον ίδιο τον ορισμό του Μάνατζμεντ, σύμφωνα με τον οποίο: «Μάνατζμεντ είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων που αποβλέπουν στην επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης - οργανισμού μέσω της αξιοποίησης των υλικών και ανθρώπινων πόρων» [5] Για αυτό το λόγο η επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο πρέπει να γίνεται μακροπρόθεσμα και να μην εστιάζεται μόνο στο άμεσο μέλλον. Καταυτόν τον τρόπο, κάθε επιχείρηση πρέπει να δίνει τη δέουσα σημασία στην επιλογή του ανθρώπινου δυναμικού, στην εκπαίδευση και στην εξέλιξή του. Σε έναν κόσμο που συνεχώς προσλαμβάνει νέες μορφές εξαιτίας των ραγδαίων οικονομικών, τεχνολογικών, πολιτικών και πολιτισμικών εξελίξεων, ο ανθρώπινος παράγοντας και πιο συγκεκριμένα η διαχείρισή του, καθίσταται ολοένα και πιο σημαντικός στην επίτευξη των αποτελεσμάτων μιας επιχείρησης. Σύμφωνα με τους Bacon et al. [6], το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κατακτείται όταν μια επιχείρηση συνδυάζει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους παραγωγικούς της πόρους με την οργανωσιακή της κουλτούρα, τις αξίες δηλαδή που κυριαρχούν, μέσα από το ανθρώπινο δυναμικό που τις υλοποιεί. Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι ο μόνος που αποτελεί διατηρήσιμο και ουσιαστικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μια επιχείρηση γιατί:

  • Επιτρέπει την γρήγορη ανταπόκριση σε απειλές και ευκαιρίες του περιβάλλοντος
  • Είναι δύσκολο και χρονοβόρο να αναπτυχθεί
  • Είναι δύσκολο να αντιγραφεί

Η σημασία των ανθρωπίνων πόρων για την επιχείρηση γίνεται αντιληπτή και μέσα από τα λεγόμενα διαφόρων προσωπικοτήτων. Για παράδειγμα, ο Jim Alef έχει υποστηρίξει ότι: «Αν εξετάσουμε τις πηγές σταθερού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κατά την τελευταία δεκαετία, η μόνη που έχει διατηρηθεί είναι η ποιότητα των ανθρώπων που δουλεύουν για σένα» [5]. Επιπλέον, σύμφωνα με το περιοδικό Fortune, «η ικανότητα προσέλκυσης, ανάπτυξης και διατήρησης ικανών ανθρώπων είναι ένας πρωταρχικής σημασίας παράγοντας για την επιχειρηματική επίδοση, ίσης σημασίας με τη μακροπρόθεσμη αξία των επενδύσεων, την οικονομική ακεραιότητα, τη χρήση των επιχειρηματικών πόρων, την ποιότητα των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, την ποιότητα του Μάνατζμεντ και την κοινωνική και περιβαλλοντική υπευθυνότητα» [5]. Η σημασία του ανθρώπινου παράγοντα για την πορεία των οργανώσεων/επιχειρήσεων αποδεικνύεται και από τον ολοένα σημαντικότερο ρόλο που παίζει η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΔ) στη λειτουργία τους. Σύμφωνα με τα στοιχεία που παρουσιάζει ο Κακουλίδης [1], μία παγκόσμια έρευνα της εταιρείας συμβούλων Korn/Ferry International η οποία ειδικεύεται στην προσέλκυση στελεχών, καταλήγει στο συμπέρασμα ότι η εμπειρία στη διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων πρόκειται να αναδειχθεί σε δεύτερο πιο σημαντικό χαρακτηριστικό για τους Γενικούς Διευθυντές στη δεκαετία του 2010 αμέσως μετά την ικανότητα στρατηγικού σχεδιασμού. Παρόμοια έρευνα σε στελέχη διαφόρων ειδικοτήτων έδειξε ότι το 60% των ερωτηθέντων συμφωνούν ότι η εμπειρία σε θέματα διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων αναδεικνύεται σε ιδιαίτερα σημαντικό παράγοντα για κάθε στέλεχος. Από τα παραπάνω γίνεται αντιληπτό ότι η γνώση και η κατανόηση των θεμάτων με τα οποία ασχολείται η ΔΑΠ αποτελεί ανάγκη για όλα τα στελέχη επιχειρήσεων.

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων[επεξεργασία]

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (ΔΑΠ) είναι μία διοικητική λειτουργία που αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της συνολικής διοίκησης, στοχεύοντας στην αποτελεσματική διαχείριση και ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα. Ένας μεγάλος αριθμός ορισμών έχει προταθεί για τη ΔΑΠ, ο ορισμός που ακολουθεί [7] παρουσιάζει την κύρια συνιστώσα της έννοιας της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού: «Η ΔΑΠ είναι η διοικητική λειτουργία της επιχείρησης που σχεδιάζει και εφαρμόζει όλες τις δραστηριότητες που αφορούν τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα ως το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης». Ο όρος Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί μια δυναμική προοπτική επένδυσης. Παρ’ όλα αυτά, όπως ισχυρίζεται ο Hendry (2000) στους περισσότερους οργανισμούς, η μεταβλητή ανθρώπινο δυναμικό αντιμετωπίζεται κυρίως ως μεταβλητό κόστος παραγωγής, εν αντιθέσει με τους φυσικούς πόρους παραγωγής που αντιμετωπίζονται ως πάγια επένδυση. Ο σκοπός της ΔΑΠ είναι να εξασφαλίζει για την επιχείρηση το κατάλληλο, ποιοτικά και ποσοτικά, ανθρώπινο δυναμικό, όπως επίσης να το διαχειρίζεται και να το αξιοποιεί.

Η σημασία της ΔΑΔ στις σύγχρονες επιχειρήσεις[επεξεργασία]

Η σημασία του Ανθρώπινου Δυναμικού για την επιχείρηση γίνεται αντιληπτή μέσα από τα λεγόμενα διαφόρων προσωπικοτήτων που τονίζουν τον καθοριστικό ρόλο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως ο Jack Welch, CEO της General Electric Company, σύμφωνα με τον οποίο: «Οι καλύτερες επιχειρήσεις γνωρίζουν τώρα, χωρίς αμφιβολία, ότι η πραγματικότητα και χωρίς όρια παραγωγικότητα πηγάζει από την ύπαρξη ομάδων ανθρώπων που ανταποκρίνονται στις προκλήσεις, είναι ενθουσιώδεις, αφοσιωμένοι και κατάλληλα αμειβόμενοι. Η πρόοδος έρχεται αν ο κάθε εργαζόμενος αξιοποιηθεί από τον οργανισμό, ενταχθεί στη δράση του και του επιτραπεί να έχει μια φωνή-ρόλο στην επιτυχία της επιχείρησης. Αυτό αυξάνει την παραγωγικότητα όχι απλώς αριθμητικά, αλλά γεωμετρικά» [8].

===Το Περιεχόμενο και οι Στόχοι της ΔΑΠ===

Ο όρος Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) αποτελεί μια δυναμική προοπτική επένδυσης, η οποία περιλαμβάνει την προσέλκυση, την επιλογή, την ανάπτυξη, την αξιοποίηση και την προσαρμογή του ανθρώπινου δυναμικού στον εργασιακό χώρο, με σκοπό την εναρμόνιση και την κατεύθυνση των ανθρώπινων πόρων στην πραγμάτωση των στόχων των οργανισμών - επιχειρήσεων. Προοδευτικά, έχει γίνει αποδεκτό ότι το συγκριτικό πλεονέκτημα στις περισσότερες επιχειρήσεις μπορεί να αποκτηθεί με ένα υψηλής ποιότητας εργατικό δυναμικό, το οποίο τις καθιστά ικανές να συναγωνιστούν στη βάση της μεταβαλλόμενης αγοράς, της ποιότητας των υπηρεσιών, της διαφοροποίησης των προϊόντων και της καινοτομίας της τεχνολογίας [9]. Για να γίνει καλύτερα κατανοητό το περιεχόμενο της ΔΑΔ, παρουσιάζονται στο Σχήμα 1 οι κυριότερες λειτουργίες της ΔΑΔ, ο τρόπος με τον οποίο οι διάφορες αυτές λειτουργίες αλληλεξαρτώνται και συνδυάζονται σε μία ενιαία πολιτική, καθώς και οι στόχοι της.

Οι λειτουργίες Υποστήριξης της ΔΑΔ[επεξεργασία]

Ο άνθρωπος είναι ο κινητήρας μιας οργάνωσης, η πηγή ιδεών, είναι ο παράγοντας που συντονίζει τους υπόλοιπους παράγοντες της. Η καλή ή η κακή διαχείριση τού ανθρώπινου παράγοντα μπορεί να είναι καθοριστική για την πορεία της επιχείρησης. Όλες οι διαδικασίες που αφορούν τον ανθρώπινο παράγοντα επηρεάζουν την απόδοση και την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης. Βλέποντας, λοιπόν, τις δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται η ΔΑΠ γίνεται κατανοητή η σημασία των ανθρώπινων πόρων στην πορεία κάθε οργανισμού/επιχείρησης.

Η Ανάλυση Θέσεων Εργασίας[επεξεργασία]

Με τον όρο Ανάλυση Θέσεως Εργασίας εννοούμε τη διαδικασία συγκέντρωσης και καταγραφής πληροφοριών σχετικά με τις δραστηριότητες, τις οποίες εκτελεί ένας εργαζόμενος, τις απαιτήσεις και τα τεχνικά και περιβαλλοντικά δεδομένα της θέσης, καθώς και του συνόλου των προσόντων, των γνώσεων, των ικανοτήτων και των υπευθυνοτήτων που πρέπει να συνδυάζει ο εργαζόμενος για την επιτυχή διεξαγωγή της εργασίας του. Σύμφωνα με τους Torrington, Hall και Taylor [10], η ανάλυση της θέσης εργασίας αποτελεί κατά βάση μια διαδικασία συλλογής πληροφοριών, της οποίας μπορεί να έχει προηγηθεί ο σχεδιασμός της θέσης εργασίας που γίνεται στα αρχικά στάδια οργάνωσης μιας μονάδας ή ενός τμήματος. Σήμερα, που το περιεχόμενο της θέσης εργασίας συχνά μεταβάλλεται λόγω της τεχνολογίας ή των αλλαγών όσον αφορά τις ανάγκες της επιχείρησης, η ΔΑΔ καλείται συχνά να επανασχεδιάσει και να αναλύσει τις θέσεις, προκειμένου να γίνουν οι ανάλογες προσαρμογές. Έτσι, η ανάλυση θέσεων εργασίας καθίσταται μία από τις πιο σημαντικές τεχνικές στη διοίκηση προσωπικού, αφού παρέχει τις πληροφορίες που απαιτούνται για να δημιουργηθούν οι περιγραφές και οι προδιαγραφές των θέσεων, οι οποίες είναι θεμελιώδους σημασίας για τη βελτίωση της οργάνωσης και τον επανασχεδιασμό των θέσεων, για την προσέλκυση και επιλογή, για την εκπαίδευση, αξιολόγηση και ανάπτυξη του εργαζομένου, και για το σχεδιασμό του συστήματος αμοιβών. Γενικά, όλες οι λειτουργίες της ΔΑΔ μπορούν να αντλήσουν πολύτιμες πληροφορίες από την ανάλυση των θέσεων εργασίας. Οι βασικοί στόχοι της ανάλυσης θέσεων εργασίας αποτελούν μια σειρά από χρήσιμες επιμέρους αναλύσεις που μπορούν να προκύψουν από αυτήν. Αυτές είναι η περιγραφή της θέσης εργασίας, η ανάλυση και ο ορισμός ρόλου, οι προδιαγραφές θέσης ή προσώπου και οι προδιαγραφές μάθησης ή εκπαίδευσης. Όλες οι ανωτέρω αναλύσεις, συνήθως, πραγματοποιούνται ταυτοχρόνως και οι πληροφορίες που προκύπτουν από τη μία συμπληρώνουν την άλλη, με αποτέλεσμα να εντάσσονται σε μια καθολική διαδικασία που ονομάζεται Ανάλυση Θέσεων Εργασίας.

Ο Προγραμματισμός του Ανθρώπινου Δυναμικού[επεξεργασία]

Ο Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία η επιχείρηση εξασφαλίζει το σωστό αριθμό και το σωστό είδος ανθρώπων στις σωστές θέσεις και στο σωστό χρόνο με το μικρότερο δυνατό κόστος. Όπως υποστηρίζουν οι Τερζίδης και Τζωρτζάκης [11], έχει αφενός ποσοτικό χαρακτήρα, αφετέρου ποιοτικό, εξετάζοντας παράλληλα και θέματα ορθής τοποθέτησης και ανάπτυξης των ανθρώπων, με στόχο την αναβάθμιση και αξιοποίησή τους, ενώ σημαντικός είναι και ο παράγων κόστος, καθώς τα έξοδα μισθοδοσίας αποτελούν ένα από τα σοβαρότερα κονδύλια κόστους στη σύγχρονη επιχείρηση. Βασικοί στόχοι του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού αποτελούν η ανάλυση της ζήτησης και της προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά εργασίας, η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό ανάλογα με τα σχέδια και τους στόχους της επιχείρησης, η κατάρτιση πλάνου για την εξασφάλιση του απαραίτητου ανθρώπινου δυναμικού σε ποσοτικό και ποιοτικό επίπεδο, καθώς και η επιτυχής αντιμετώπιση προβλημάτων που μπορεί να προκύψουν από την υπερεπάρκεια, είτε από την έλλειψη προσωπικού. Η διαδικασία του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση, καθώς δίνει έμφαση σε διαφορετικούς παράγοντες, ενώ δεν υπάρχει μία κοινώς αποδεκτή βέλτιστη πρακτική προγραμματισμού ανθρώπινων πόρων. Τα βήματα που μπορεί να ακολουθήσει ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι:

  • Μελέτη υφιστάμενης κατάστασης
  • Μελέτη εξωτερικής αγοράς εργασίας
  • Μελέτη επιχειρησιακών σχεδίων
  • Μελέτη εσωτερικού περιβάλλοντος
  • Πρόβλεψη μεταβολών σε ανθρώπινο δυναμικό
  • Προσδιορισμός αναγκών
  • Σχεδιασμός προγράμματος κάλυψης αναγκών σε συνδυασμό με προϋπολογισμό οικονομικών μέσων
  • Αξιολόγηση προγράμματος και διορθωτικές ενέργειες που τροποποιούν το σχεδιασμό μελλοντικών προγραμμάτων

Στελέχωση Προσωπικού[επεξεργασία]

Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν συνεχώς ανάγκη να προσλαμβάνουν νέους εργαζομένους για να αντικαθιστούν εκείνους που φεύγουν ή παίρνουν προαγωγή και για να αποκτήσουν περισσότερες ειδικότητες που θα βοηθήσουν στην ανάπτυξή τους. Η διαδικασία αυτή, όσο και αν φαίνεται απλή, στην πραγματικότητα είναι σύνθετη και περιλαμβάνει έναν αριθμό βημάτων και αποφάσεων που πρέπει να ληφθούν έτσι ώστε η επιχείρηση να μπορέσει στο τέλος να επιλέξει το πλέον κατάλληλο άτομο το οποίο θα στελεχώσει μια σωστά σχεδιασμένη θέση. Η διαδικασία στελέχωσης διαφέρει σε μεγάλο βαθμό ανά επιχείρηση, ανάλογα με το μέγεθός της κάθε μιας, τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται, την αγορά εργασίας, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, ακόμη και τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η διοίκηση. Οι αποφάσεις θα πρέπει να υπολογίζουν τις ενδεχόμενες αλλαγές στο νομικό πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης, στην οικονομική κατάσταση, στις κοινωνικές και δημογραφικές συνθήκες, καθώς και στη δραστηριότητα των ανταγωνιστών. Στη συνέχεια εφαρμόζεται η διαδικασία προσέλκυσης, η οποία προηγείται της διαδικασίας επιλογής, με την οποία οι οργανισμοί εκτιμούν κατά πόσο ένας υποψήφιος είναι κατάλληλος για συγκεκριμένες θέσεις [12]. Ο σαφής προσδιορισμός του προφίλ, των προσόντων, των ικανοτήτων και των άλλων χαρακτηριστικών που θα πρέπει να διαθέτει ο ιδανικός άνθρωπος για την κάλυψη της θέσης, αποτελεί βασική προϋπόθεση επιτυχούς προσέλκυσης υποψηφίων και επιτυχούς επιλογής. Ο «ιδανικός άνθρωπος» για πρόσληψη είναι αυτός του οποίου το προφίλ ταιριάζει καλύτερα, αφενός με τις απαιτήσεις τη θέσης, και αφετέρου με τις υπόλοιπες γενικές απαιτήσεις που προκύπτουν από την κουλτούρα, τις στρατηγικές και τις πολιτικές του οργανισμού. Συνεπώς, η επιδίωξη τόσο της προσέλκυσης, όσο και της επιλογής είναι η επίτευξη του καλύτερου δυνατού ταιριάσματος μεταξύ ατόμου και θέσης, καθώς και μεταξύ ατόμου και οργανισμού. Η επίτευξη αυτού του ταιριάσματος ασφαλώς προϋποθέτει το σαφή προσδιορισμό του προφίλ του «ιδανικού ανθρώπου», το περιεχόμενο του οποίου συνήθως συνίσταται σε: Επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες που προκύπτουν από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές και τις προοπτικές καριέρας που συνδέονται με τη συγκεκριμένη θέση.

  • Ειδικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως κίνητρα, στάση ως προς τον κίνδυνο, πρωταρχικοί στόχοι, εξωστρέφεια κ.λπ., καθώς και δημογραφικά χαρακτηριστικά, τα οποία προκύπτουν επίσης από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές και τις προοπτικές καριέρας που συνδέονται με τη συγκεκριμένη θέση.
  • Γενικές ικανότητες και γενικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας που προκύπτουν από την κουλτούρα, τις πολιτικές και τις στρατηγικές της επιχείρησης-οργανισμού.

Αξιολόγηση Εργαζομένων[επεξεργασία]

Η Αξιολόγηση αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμού στον οποίο το στέλεχος έχει συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί από την τυπική οργάνωση και τους οποίους οφείλει να επιδιώξει. Είναι μια δομημένη διαδικασία που αποσκοπεί στο να εκτιμήσει και να επηρεάσει τη συμβολή του εργαζομένου στην αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας. Η αξιολόγηση προκύπτει συγκρίνοντας την απόδοση του εργαζόμενου με κάποια πρότυπα ή συγκρίνοντας τους εργαζόμενους μεταξύ τους. Παρόλο που εκφράζονται κάποιες αρνητικές απόψεις σχετικά με διάφορα στοιχεία της διαδικασίας της αξιολόγησης, για παράδειγμα ο χρόνος και το κόστος της, αναμφισβήτητα η σημασία της για την ανάπτυξη της επιχείρησης και των εργαζομένων είναι μεγάλη. Συγκεκριμένα παίζει σημαντικό ρόλο στην βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, καθώς επίσης και στον καθορισμό των εναλλακτικών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψη και οι εκπαιδευτικές τους ανάγκες.

Ο Dessler [13] υποστηρίζει πως η αξιολόγηση εργαζομένου είναι βασικό και απαραίτητο εργαλείο ενός γενικότερου συστήματος που ονομάζεται Διοίκηση Απόδοσης (Performance Management) και αποτελεί μια πολυσύνθετη λειτουργία της επιχείρησης η οποία εκτός από την αξιολόγηση, χρησιμοποιεί ως εργαλεία την εκπαίδευση των εργαζομένων και το σύστημα αμοιβών.

Διοίκηση Απόδοσης[επεξεργασία]

Ένας σημαντικός παράγοντας που σχετίζεται με τη μακροχρόνια επιτυχία ενός οργανισμού είναι η ικανότητά του να εκτιμά πόσο καλά αποδίδουν οι εργαζόμενοι σε αυτόν και στη συνέχεια να χρησιμοποιεί τις πληροφορίες αυτές για να εξασφαλίσει ότι η εκτέλεση των εργασιών συμφωνεί με τα σύγχρονα πρότυπα και βελτιώνεται με την πάροδο του χρόνου.

Αυτός ο διττός στόχος επιτυγχάνεται με την αξιολόγηση και την εκπαίδευση του προσωπικού, και ενισχύεται με την ορθή χρήση του συστήματος αμοιβών και παροχών. Σύμφωνα με τους Kessler και Purcell [14], τόσο η αξιολόγηση, όσο και η εκπαίδευση εργαζομένων είναι αρκετά πολύπλοκες και ακριβές, από άποψη πόρων, απαιτούν διαδικασίες και συναντούν πολλές δυσκολίες κατά την εφαρμογή τους, ενώ ακόμη και σήμερα, εφαρμόζονται ανεπαρκώς από αρκετές επιχειρήσεις.

Πολιτικές αξιολόγησης και αξιοποίησης ανθρώπινου δυναμικού[επεξεργασία]

Η αξιοποίηση ή μη του προσωπικού είναι θέμα αξιολόγησης. Οι άνθρωποι βέβαια αξιολογούν με βάση καθορισμένα προσωπικά πρότυπα. Μέσα σε ένα διοικητικό περιβάλλον όμως, η αξιολόγηση είναι σχετική και εξαρτάται από το είδος της δραστηριότητας της επιχείρησης, τη νομική της μορφή, τον κύκλο δραστηριότητάς της, ακόμα και από τους στόχους που τίθενται για τη θέση της στην αγορά και οι οποίοι πρέπει να υπηρετηθούν.

Στο σύγχρονο ανταγωνιστικό κόσμο της αγοράς, όπου οι θέσεις παραγωγής είναι κατά πολύ λιγότερες από τον αριθμό των ατόμων, που φιλοδοξούν να απασχοληθούν και να ανελιχθούν, η σχετική αξιολόγηση μετατρέπεται σε ένα ικανό κριτήριο, που λειτουργεί θετικά ή αρνητικά για τον αξιολογούμενο, ανάλογα με το αν η αξιολόγηση είναι τελικά αποτέλεσμα αντικειμενικών κριτηρίων ή αντίθετα υποκειμενικών. Αυτός είναι και ένας κύριος λόγος που τα άτομα, τα οποία δεν προάγονται τελικά, «απεχθάνονται» την αξιολόγηση.

Δεν πρέπει να ξεχνάμε επίσης ότι η αξιολόγηση είναι μια διαδικασία διαρκής. Λαμβάνει χώρα καθ’ όλη τη διάρκεια της εργασιακής ζωής του ανθρώπου και βέβαια αυτού του είδους η αξιολόγηση μας ενδιαφέρει σ' αυτή την εργασία. Το πρόβλημα με λίγα λόγια είναι «το κατάλληλο άτομο στην κατάλληλη θέση» και όχι «ακατάλληλη προσωπικότητα».

Ο βασικός σκοπός της διαδικασίας της αξιολόγησης σε μια τράπεζα εντοπίζεται στα παρακάτω:

  • Να παρέχει ανατροφοδότηση ανάμεσα στους προϊστάμενους και στους υφιστάμενους, έτσι ώστε να γίνεται πιο εύκολα η μέτρηση της παραγωγικότητας
  • Να δίνει τη δυνατότητα στους διευθυντές να παίρνουν τις σωστές αποφάσεις όσο αφορά την εργασιακή κατάσταση των υπαλλήλων (μισθοί, προαγωγές, κίνητρα κλπ.)
  • Να συμβουλεύουν τους υφισταμένους για τη βελτίωση της απόδοσής τους
  • Να δυναμώνουν τις σχέσεις ανάμεσα στους προϊσταμένους και υφισταμένους με την παγίωση καλύτερης επικοινωνίας
  • Να διαπιστώνονται τα ατομικά και οργανωτικά προβλήματα και να γίνονται βελτιωτικές παρεμβάσεις

Οι βασικές αρχές ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης είναι:

  • Η εφαρμογή κανόνων αντικειμενικότητας με αδέκαστη κρίση, που δημιουργεί συνθήκες δικαιοσύνης
  • Η ύπαρξη συνθηκών διαφάνειας, όπου οι αξιολογούμενοι όχι μόνο να έχουν πλήρη γνώση των μεθόδων της κρίσης αλλά και να υπάρχει συναίνεση μεταξύ κριτών και κρινόμενων για τις διαδικασίες, ώστε να υπάρχει το τεκμήριο της ίσης μεταχείρισης

Προκειμένου να βοηθηθεί η διοίκηση να αξιολογεί σωστά και αντικειμενικά πρέπει να λάβει υπόψη της και τα προσωπικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων, που προδίδουν τις κλίσεις, τις δεξιότητες αλλά και τις αδυναμίες τους, με στόχο να εκμεταλλευτεί την προσωπική δυναμική του κάθε εργαζόμενου. Μέσα από τη συνεχή και καλώς εννοούμενη συστηματική και επαγγελματική αξιολόγηση, οι υπάλληλοι μπορούν να καθοδηγηθούν και να φθάσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

Η Ελλάδα στις αρχές του 21ου αιώνα τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα, δεν μπορεί να υπερηφανεύεται για την παρουσία, στο βαθμό που αρμόζει, της αξιοκρατίας και των ίσων ευκαιριών. Από τον σημερινό Έλληνα εργαζόμενο δεν λείπουν οι ικανότητες, αλλά ο προγραμματισμός η οργάνωση και η αξιοκρατία. Ειδικά το τελευταίο διασφαλίζεται με άρτια και αντικειμενικά συστήματα αξιολόγησης τόσο στο δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα.

Εκπαίδευση Ανθρώπινου Δυναμικού[επεξεργασία]

Η Εκπαίδευση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η διαδικασία μάθησης που αποσκοπεί στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Πρόκειται για μία προγραμματισμένη διαδικασία η οποία σκοπεύει στην απόκτηση και τη βελτίωση των γνώσεων, στην ανάπτυξη ικανοτήτων και επαγγελματικών δεξιοτήτων, και στην τροποποίηση της στάσης και της συμπεριφοράς των εργαζομένων. Ως μέσα χρησιμοποιεί τη διδασκαλία και την προγραμματισμένη εμπειρία για την επίτευξη αποτελεσματικής απόδοσης σε μία δραστηριότητα ή σε μία σειρά δραστηριοτήτων που εκτελούνται στα πλαίσια της επιχείρησης. Ο σκοπός της στο εργασιακό περιβάλλον είναι να βελτιώσει την απόδοση των εργαζομένων ώστε να ικανοποιήσει τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε ανθρώπινου δυναμικό.

Η συνεχής ανάπτυξη της τεχνολογίας, η μεταβολή των συνθηκών στην αγορά, η συνεχής αύξηση των γνώσεων και των πληροφοριών καθώς και η μεταβολή των διαφόρων μεθόδων, με τις οποίες αντιμετωπίζονται τα ποικίλα προβλήματα μέσα σε μια επιχείρηση, αυξάνουν συνέχεια τις ανάγκες των επιχειρήσεων σε εξειδικευμένο προσωπικό και καθιστούν αναγκαία τη συνεχή εκπαίδευση των εργαζομένων, που ήδη απασχολούνται σ’ αυτές. Όταν μια επιχείρηση εκπαιδεύει το προσωπικό της, ελπίζει ότι με τον τρόπο αυτό θα αλλάξει η συμπεριφορά των συγκεκριμένων ατόμων, ώστε να ανταποκρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις της δουλειάς τους. Για να συμβεί όμως πραγματικά κάτι τέτοιο, πρέπει το ίδιο το άτομο να είναι διατεθειμένο να εκπαιδευτεί, δηλαδή να μάθει.

Εκπαίδευση σημαίνει επένδυση στους ανθρώπους ώστε να αποδίδουν καλύτερα και να κάνουν καλύτερη χρήση των φυσικών τους ικανοτήτων. Οι τομείς οι οποίοι με την εκπαίδευση μπορούν να βελτιωθούν ανάλογα με τα ήδη υπάρχοντα έμφυτα ή επίκτητα προσόντα κάθε στελέχους είναι οι γνώσεις, οι ικανότητες, οι στάσεις και οι επαγγελματικές δεξιότητες.

Αξιολόγηση της εκπαίδευσης[επεξεργασία]

Η διαδικασία της αξιολόγησης μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία πληροφοριών για το εκπαιδευτικό πρόγραμμα, και η αποτίμηση της αξίας του προγράμματος σε σχέση με τους εκπαιδευτικούς στόχους. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα πρέπει να αξιολογούνται και με κάποιους τρόπους να εκτιμάται η αποτελεσματικότητά τους στην πράξη, διαφορετικά είναι «ασκήσεις επί χάρτου». Συμπερασματικά λοιπόν τα εκπαιδευτικά προγράμματα πρέπει:

  • Να είναι προσανατολισμένα σε μετρήσιμα αποτελέσματα
  • Να συνδέονται με συγκεκριμένα επιχειρησιακά προβλήματα και να αξιολογούνται οι εργασιακές ικανότητες, που διαθέτει το προσωπικό και οι οποίες σχετίζονται με τα συγκεκριμένα προβλήματα
  • Να καθορίζουν μετρήσιμους στόχους αναφορικά με την αλλαγή εργασιακών ικανοτήτων και συμπεριφορών
  • Να ενημερώνουν τους εκπαιδευόμενους για τα αναμενόμενα αποτελέσματα ως προς τις γνώσεις, τις ικανότητες και τις συμπεριφορές τους
  • Να προετοιμάζουν το εργασιακό περιβάλλον για την υποστήριξη, τη μεταφορά και την εφαρμογή στην πράξη των εργασιακών ικανοτήτων που αποκτήθηκαν
  • Να αναλύουν τη σχέση κόστους-οφέλους

Συστήματα Αμοιβών[επεξεργασία]

Η αμοιβή της εργασίας αποτελεί για τους εργαζόμενους την κύρια πηγή εισοδήματός τους και για την επιχείρηση, αφενός δαπάνη αφετέρου καθοριστικό παράγοντα της αποτελεσματικότητάς της, καθώς ο τρόπος και το ύψος των αμοιβών καθορίζει συχνά και την απόδοση των εργαζομένων [14].

Ο τρόπος με τον οποίο η επιχείρηση αμείβει το προσωπικό της, επηρεάζει άμεσα τις εργασιακές σχέσεις. Η εμπειρία από τα επιχειρηματικά δρώμενα δείχνει ότι η αμοιβή πρέπει να είναι δίκαιη ώστε να εξασφαλίζει στον εργαζόμενο την κάλυψη των οικογενειακών και βιοτικών του αναγκών και να αφήνει ένα περιθώριο για αποταμίευση, επένδυση και γενικά για τη βελτίωση της οικονομικής του κατάστασης. Ο σχεδιασμός ενός αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών θα πρέπει να στηρίζεται σε βασικές θεωρίες που ερμηνεύουν τις συμπεριφορές των εργαζομένων και ιδιαίτερα τη στάση ως προς την εργασία και την επιχείρηση (παρακίνηση, δέσμευση, κ.α.).

Ορισμένες θεμελιακές αρχές πρέπει να διέπουν τη διαμόρφωση των αμοιβών. Οι αμοιβές πρέπει να εναρμονίζονται με την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, με την αύξηση των κερδών της επιχείρησης και με την αύξηση του κόστους ζωής. Δεδομένου ότι οι τρόποι υποκίνησης των διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων διαφέρουν, συνίσταται τα συστήματα αμοιβών να είναι διαφορετικά και προσαρμοσμένα στην ομάδα των εργαζομένων που αυτά απευθύνονται.

Προς υλοποίηση των ανωτέρω θα πρέπει:

  • Κάθε εργαζόμενος να αμείβεται για τις ικανότητές του, τις γνώσεις και την προσπάθεια που καταβάλει
  • Η αμοιβή να προσφέρει αίσθημα ασφάλειας στον εργαζόμενο γεγονός που επιτυγχάνεται με την παροχή και πρόσθετων παροχών, όπως τα προγράμματα ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης και σύνταξης ή συμμετοχής στα κέρδη ή στην αύξηση της παραγωγικότητας
  • Οι πάσης φύσεως παροχές και οι αμοιβές που δίνει ο εργοδότης να ανταποκρίνονται στις οικονομικές του δυνατότητες
  • Κάθε εργαζόμενος να κατανοεί το σύστημα αμοιβής και τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί το σύστημα υποκίνησης, δηλ. το επιπλέον ποσό που θα εισπράξει αν εργαστεί σκληρότερα και αποδοτικότερα

Τραπεζικό σύστημα[επεξεργασία]

Την τελευταία δεκαετία και στα πλαίσια της παγκοσμιοποίησης, ο τραπεζικός κλάδος βρίσκεται διεθνώς σε μια δυναμική ανασχηματισμού και εκτεταμένων ανακατατάξεων. Η συνεχιζόμενη διεθνοποίηση των οικονομικών συναλλαγών με τις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, έχουν κυριολεκτικά μετασχηματίσει το διεθνές τραπεζικό σύστημα ενισχύοντας σημαντικά το ρόλο του στο σύγχρονο χρηματοοικονομικό περιβάλλον. Ταυτόχρονα όμως, έχουν εισάγει νέους κινδύνους για τους τραπεζικούς οργανισμούς, η μη αντικειμενική αντιμετώπιση των οποίων προκαλεί ισχυρούς κραδασμούς σε όλο το χρηματοοικονομικό σύστημα και φαλκιδεύει τη σταθερότητα της παγκόσμιας οικονομίας. Η απελευθέρωση των εγχώριων αγορών κεφαλαίου και χρήματος από διοικητικούς κανόνες και περιορισμούς έχει διευρύνει σημαντικά τη διασύνδεση των εθνικών τραπεζικών συστημάτων, αφενός μεν συμβάλλοντας στη μείωση του κόστους των προσφερόμενων τραπεζικών εργασιών, αφετέρου δε επαυξάνοντας το ενδεχόμενο μετάδοσης ενός προβλήματος ή μιας κρίσης από τη μια χώρα στην άλλη.

Προς αυτή την κατεύθυνση, συμβάλλει αδιαμφισβήτητα και η αλματώδης τεχνολογική πρόοδος με τις συνεχώς επεκτεινόμενες εφαρμογές νέων τεχνολογιών στον κλάδο (αυτοματοποίηση συναλλαγών, πληροφοριακή ολοκλήρωση, ηλεκτρονικό χρήμα, κ.λπ.). Η συνεχώς αυξανόμενη και σε πολλές περιπτώσεις καθολική εξάρτηση των τραπεζικών οργανισμών από τα συστήματα πληροφορικής, έχει μεγεθύνει τον συστηματικό κίνδυνο καθώς οι διαταραχές μέσω της διατραπεζικής αγοράς αλλά και του διεθνούς συστήματος συμψηφισμού των πληρωμών μεταδίδονται πλέον αυτόματα μεταξύ των χωρών. Σύμφωνα με την ομάδα Andresen Consulting (2000), στο σύγχρονο διεθνές χρηματοπιστωτικό περιβάλλον κυριαρχούν οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις για τη δημιουργία μεγάλων χρηματοοικονομικών ομίλων, έτοιμων να ανταγωνισθούν αποτελεσματικά σε παγκόσμιο επίπεδο προσφέροντας πακέτα προϊόντων σε ελκυστικές τιμές.

Σύγχρονες εξελίξεις και προκλήσεις στο Διεθνές Τραπεζικό Σύστημα[επεξεργασία]

Οι παραπάνω εξελίξεις ασκούν σημαντικές πιέσεις στην αποδοτικότητα των τραπεζικών οργανισμών, γεγονός που εντείνει τον τραπεζικό ανταγωνισμό και οδηγεί τα πιστωτικά ιδρύματα στην υιοθέτηση πιο πολύπλοκων και ριψοκίνδυνων στρατηγικών για τη διατήρηση της κερδοφορίας τους. Στο χώρο της Ευρωπαϊκής Ένωσης ιδιαίτερα, η νομισματική ενοποίηση με την υιοθέτηση του ευρώ και η τελευταία διερεύνησή της το 2007 με 27 κράτη-μέλη, αποτελούν τους καταλύτες για περαιτέρω ενίσχυση του ανταγωνισμού, επιτυγχάνοντας τη διαδικασία σχηματισμού μιας ενιαίας αγοράς χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών.

Οι έντονα ανταγωνιστικές συνθήκες υποχρεώνουν τους τραπεζικούς οργανισμούς να προβούν σε αναδιάρθρωση της επιχειρηματικής τους δομής αλλά και σε επανεξέταση της στρατηγικής με σκοπό τη μείωση του λειτουργικού κόστους μέσω της πλήρους αξιοποίησης των οικονομικών εύρους και κλίμακας [15].

Η σημασία της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στον Ελληνικό Τραπεζικό Χώρο[επεξεργασία]

Οι νέες καταναλωτικές συνήθειες, οι αλλαγές στα θεσμικά πλαίσια λειτουργίας των τραπεζών και οι αλλαγές των μερίδων αγοράς, αναθέτουν στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού βαρύνουσες αρμοδιότητες, μια και η τελική διαφορά εναπόκειται στο ανθρώπινο δυναμικό. Η αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της πρέπει να αποτελεί έναν από τους στρατηγικούς στόχους μιας τράπεζας με σκοπούς τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, την οργανωτική απόδοση, την ανάπτυξη επιτυχημένων ηγετών κ.α. για να χαρίσει στον οργανισμό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του ανθρώπινου δυναμικού. Ο Broker [16](2009) υποστηρίζει πως για να μπορέσουν οι ελληνικές τράπεζες να ανταποκριθούν επιτυχώς στον ανταγωνισμό σε ευρωπαϊκό επίπεδο, θα πρέπει να προχωρήσουν στη σύναψη στρατηγικών συμμετοχών, στην υιοθέτηση νέων μορφών οργάνωσης, στη μείωση λειτουργικών εξόδων και στην αναβάθμιση της ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Το χρηματοοικονομικό σύστημα γίνεται ολοένα και πιο περίπλοκο τόσο από πλευράς λειτουργιών, όσο και από πλευράς προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Συνεπώς, έντονη είναι η ανάγκη για συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού ώστε να είναι εξίσου ανταγωνιστικό με το αντίστοιχο των άλλων χωρών. Η επέκταση του τραπεζικού συστήματος σε νέες αγορές, η ανάπτυξη νέων προϊόντων και η δυνατότητα προσαρμογής του ανθρώπινου δυναμικού των τραπεζών στις νέες προκλήσεις, αποτελούν αξιόλογους παράγοντες για την εξέλιξη της τραπεζικής απασχόλησης στα επόμενα χρόνια [17].

Σύνδεση εννοιών Ανθρώπινοι Πόροι – Κατάρτιση στις Τράπεζες[επεξεργασία]

Είναι συνηθισμένο να χρησιμοποιείται ο όρος «Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων» και να εννοείται διαχείριση θεμάτων προσωπικού και κατάρτισης, αντί των στρατηγικών για τη δημιουργία και διατήρηση ανθρώπινου - διανοητικού κεφαλαίου. Η επιχείρηση που θέλει να καινοτομεί, να προσαρμόζεται, να διαθέτει στελέχη ικανά για πρωτοβουλίες και επιτυχείς συμβουλές, χρειάζεται τους κατάλληλους ανθρώπους, τα ταλέντα, δηλαδή τις ικανότητες, που πρέπει να διαθέτει το άτομο ώστε να παρέχει λύσεις στον πελάτη. Ανάπτυξη επομένως του λεγόμενου «Ανθρώπινου Κεφαλαίου» δεν σημαίνει μόνο αδιάλειπτη προσοχή στην ανάπτυξη και διατήρηση της γνώσης και των δεξιοτήτων του προσωπικού. Σημαίνει επίσης δημιουργία ισχυρού δεσμού ανάμεσα στις ικανότητες των εργαζομένων, το ταλέντο τους και την ανταγωνιστικότητα των οργανισμών, που τους απασχολούν. Με τα λόγια του Άλαν Γκρίνσπαν, «οι εργαζόμενοι σήμερα δεν πρέπει να είναι εφοδιασμένοι μόνο με τεχνογνωσία, αλλά και με την ικανότητα να δημιουργούν, να αναλύουν και να μετασχηματίζουν τις πληροφορίες και να διατηρούν σχέσεις ουσιαστικής αλληλεπίδρασης με τους άλλους» [1].

Τελευταία γίνεται όλο και πιο πολύ λόγος για «κυνήγι ταλέντων», εξαιτίας της στενότητας των Ανθρώπινων Πόρων, ενώ οι ειδικοί προτρέπουν, «μην προσλαμβάνετε ποτέ για δεξιότητες και μην εκπαιδεύετε ποτέ για προσωπικότητα, κάντε ακριβώς το αντίθετο». Πρέπει να διευκρινίσουμε επίσης ότι, ενώ η διά βίου κατάρτιση αφορά το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, η εκπαίδευση που συνοδεύεται από πιστοποιητικά γνώσεων και επαγγελματικής επάρκειας αφορά κατ' εξοχήν τους ανθρώπινους πόρους. Η ανάγκη για κατάρτιση και εκπαίδευση διαπερνά όλα τα επίπεδα λειτουργίας στην τράπεζα. Πρώτα απ’ όλα για έναν νεοπροσλαμβανόμενο στο κατάστημα της τράπεζας, το πρόβλημα είναι απλό και ίσως ανύπαρκτο, γιατί το άτομο αυτό θεωρεί συνήθως σαν αυτονόητο, το να περάσει από κάποιο στάδιο εκπαίδευσης, ώστε να κατατοπισθεί και να προσαρμοσθεί στο καινούργιο του περιβάλλον. Σχετικά όμως με τους εργαζόμενους, που ήδη απασχολούνται καιρό, είναι επιβεβλημένη ανάγκη να εκπαιδευθούν, είτε γιατί εμφανίστηκαν καινούριες μέθοδοι εκτέλεσης του έργου που ασκούν, είτε γιατί πρόκειται να στελεχώσουν κάποιον άλλον τομέα, είτε τέλος γιατί προορίζονται ν’ αναλάβουν κάποια ανώτερη θέση. Σε τελευταία ανάλυση η επαγγελματική εκπαίδευση έχει ως βασικό σκοπό από τη μια πλευρά την προστασία του πελάτη και από την άλλη την προστασία της απασχόλησης. Ο στόχος της προστασίας του επαγγέλματος είναι άμεσα συνδεδεμένος με την προστασία του πελάτη.

Κανονιστικό πλαίσιο επαγγελματικής κατάρτισης[επεξεργασία]

Στον τραπεζικό τομέα τα τελευταία χρόνια η τάση για κανονιστικές ρυθμίσεις στην επαγγελματική εκπαίδευση δεν περιορίζεται στην πιστοποίηση της γνώσης μόνο αλλά περιλαμβάνει τη διαπίστευση της ποιότητας και της καταλληλότητας των εκπαιδευτικών προϊόντων. Ως προς το αίτημα για προστασία των πελατών, οι ρυθμίσεις αυτές για τον χρηματοπιστωτικό τομέα εμφανίζονται ως συμπληρωματικές των κανονιστικών ρυθμίσεων, που αφορούν τη λειτουργία των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων. Απαιτούνται δηλαδή παρεμβάσεις στην αγορά και στο πεδίο της επαγγελματικής εκπαίδευσης, προκειμένου να προστατεύονται οι πελάτες από εργαζομένους, που τους προσφέρουν υπηρεσίες χωρίς να διαθέτουν τις κατάλληλες γνώσεις και ικανότητες. Ειδικότερα μάλιστα αυτό αφορά τους τομείς δραστηριότητας των τραπεζών, όπως η κεφαλαιαγορά και η αγορά ασφαλιστικών προϊόντων, που ενέχουν διάφορους κινδύνους. Για τον λόγο λοιπόν αυτό, οι πρωτοβουλίες για ρυθμίσεις της πιστοποίησης αφορούν κυρίως τη χορήγηση επαγγελματικών τίτλων στους παραπάνω τομείς δραστηριοτήτων.

Πρόσφατο παράδειγμα στο ελληνικό χρηματοπιστωτικό σύστημα αποτελεί η Απόφαση 2/387/19.6.2006 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς και της Τράπεζας της Ελλάδος αναφορικά με την πιστοποίηση της επαγγελματικής επάρκειας των υπαλλήλων και στελεχών πιστωτικών ιδρυμάτων για την προσφορά επενδυτικών συμβουλών (η έκδοση της οποίας προβλεπόταν από το ν. 2836/2000, όπως τροποποιήθηκε από το ν. 3371/2005). Ο ευρωπαϊκός στόχος για ανάπτυξη είναι συνυφασμένος με την προστασία της απασχόλησης, έτσι οι αρμόδιες εθνικές αρχές καλούνται να αναλάβουν νομοθετικές πρωτοβουλίες σύμφωνα με τα οριζόμενα στις ευρωπαϊκές ρυθμίσεις για τη Συνεχιζόμενη Επαγγελματική Κατάρτιση (ΣΕΚ). Χαρακτηριστικά αναφέρονται η απόφαση της συνόδου κορυφής της Λισσαβόνας (2002) για την εκπαίδευση και κατάρτιση, το ψήφισμα του Συμβουλίου (12.11.2002) για μια «ανοικτή περιοχή επαγγελματικής εκπαίδευσης και κατάρτισης» και η διακήρυξη της Κοπεγχάγης (2-30 Νοεμβρίου 2002) για «ενισχυμένη συνεργασία στην επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση» [1].

Στην Ελλάδα αρμόδια αρχή είναι το Υπουργείο Απασχόλησης, το οποίο πρόσφατα διαμόρφωσε ένα σύστημα νομοθετημάτων, προκειμένου να εξασφαλίσει την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της ΣΕΚ σε όλους τους κλάδους και σε όλους τους φορείς, που την παρέχουν, συμπεριλαμβανομένων και των πανεπιστημίων. Αξιοσημείωτη είναι η καθιέρωση της εμπλοκής των κοινωνικών εταίρων, με στόχο την αναβάθμιση του κύρους της ΣΕΚ υπό το πρίσμα της προστασίας της απασχόλησης. Η απόφαση 10998/8.5.06 για τα «επαγγελματικά περιγράμματα» ζητά την τοποθέτηση των κοινωνικών εταίρων ως προς τα κριτήρια αξιολόγησης ενός εκπαιδευτικού προγράμματος, προκειμένου να εξασφαλίζεται η ανταπόκρισή του στις πραγματικά απαιτούμενες γνώσεις και ικανότητες μιας ειδικότητας. Να εξασφαλίζεται επίσης η σύνδεση του περιεχομένου του με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς, έτσι ώστε να το καθιστά αξιόπιστο. Ο συσχετισμός αυτής της απόφασης με την προστασία της απασχόλησης έγκειται στο ότι προστατεύεται ο εκπαιδευόμενος από τυχόν συμμετοχή του σε ακατάλληλο πρόγραμμα ή διαφορετικά του εξασφαλίζεται η απόκτηση των απαιτούμενων εφοδίων με συμμετοχή στο καταλληλότερο. Η ανάγκη για μια τέτοια εξασφάλιση σχετίζεται με την πληθώρα των προσφερόμενων προγραμμάτων ΣΕΚ, η οποία καθιστά αδύνατο τον εντοπισμό του πραγματικά χρήσιμου για την περίπτωση του κάθε ενδιαφερομένου.

Η λέξη-κλειδί στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον και ταυτόχρονα στα εκπαιδευτικά προγράμματα, που υποβοηθούν και στηρίζουν τη λειτουργία του, είναι η λέξη «αποτέλεσμα». Τα εθνικά νομοθετήματα ανταποκρίνονται συνεπώς στην αναπτυξιακή απαίτηση για πραγματικά αποτελέσματα, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι η αποτελεσματική εκπαίδευση προϋποθέτει εφαρμογή συστήματος αντικειμενικής και αξιόπιστης αξιολόγησης.

Η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης για τις τραπεζικές επιχειρήσεις δεν είναι απαραίτητη μόνο για τα τραπεζικά επαγγέλματα, που σχετίζονται άμεσα με την προστασία του καταναλωτή. Είναι απαραίτητη για όλες τις μορφές εκπαίδευσης, σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, επειδή συνδέεται και με την ανάγκη να κατακτούν και να διατηρούν την εμπιστοσύνη του συναλλακτικού κοινού. Επιχειρηματικό δηλαδή όφελος δεν είναι μόνο να προστατεύουν τους πελάτες τους, αλλά και να αποδεικνύουν σε όλους τους καταναλωτές ότι μπορούν να το κάνουν. Και η απόδειξη αυτή είναι το κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό τους. Εδώ και πολλά χρόνια έχει γίνει παραδεκτό ότι οι δαπάνες των τραπεζικών επιχειρήσεων για την εκπαίδευση δεν αποτελούν κόστος αλλά επένδυση. Ακόμα όμως και σήμερα η έννοια αυτή παραμένει μάλλον «σλόγκαν» παρά πεποίθηση, για διάφορους λόγους. Ένας από αυτούς είναι ότι το ζήτημα της εκπαίδευσης, για την πλειονότητα των τραπεζών, δεν έχει ενταχθεί στο ευρύτερο επιχειρησιακό πρόγραμμα και στη στρατηγική ανάπτυξής τους. Έτσι το ζητούμενο του επαγγελματισμού παραμένει συνδεδεμένο με ξεπερασμένες έννοιες επαγγελματικής εκπαίδευσης και πιστοποίησης. Είναι χαρακτηριστικό ότι, ακόμα και σε επίπεδο Ευρωπαϊκής Ένωσης, η Ευρωπαϊκή Τραπεζική Ομοσπονδία δεν έχει άλλον τρόπο, απ’ το καταστατικό της, να αντιμετωπίσει «τεχνοκρατικά» τα ζητήματα επαγγελματικής εκπαίδευσης, παρά συνδέοντάς τα με εργασιακά θέματα.

Συμπεράσματα - Επίλογος[επεξεργασία]

Ο τραπεζικός χώρος στις μέρες μας χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό και επιχειρήσεις που στην πλειοψηφία τους έχουν συγκριτικά πλεονεκτήματα και όχι μοναδικά που μπορούν να τις οδηγήσουν σε ένα σίγουρο προβάδισμα. Η σημασία που πλέον δίνεται στους Ανθρώπινους Πόρους είναι εμφανής, ιδιαίτερα στον τομέα παροχής υπηρεσιών. Μπορούμε να διακρίνουμε δύο διαστάσεις, πρώτον το προσωπικό ως το στοιχείο της επιχείρησης που συνδέεται με την αγορά και δεύτερον το προσωπικό ως συστατικό στοιχείο του οργανισμού, με το οποίο είναι αλληλοεξαρτώμενος και αλληλο-συμπληρούμενος.

Τα προϊόντα και οι παρεχόμενες υπηρεσίες διαφέρουν σε μικρό βαθμό και αυτό που τελικά θα προσελκύσει την πελατεία είναι ο τρόπος εξυπηρέτησης. Ο πρεσβευτής της επιχείρησης – εργαζόμενος πρέπει να διαθέτει γνώσεις, ικανότητες, υψηλό επίπεδο αντίληψης, κατάλληλη εκπαίδευση και έμφυτα χαρακτηριστικά προκειμένου να έχει την απόδοση που απαιτείται μέσα στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Από αυτή την πλευρά εξηγούνται η εξέλιξη και ανάπτυξη των Τμημάτων Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και η προσοχή που δίνουν στις διαδικασίες πρόσληψης, στελέχωσης και εκπαίδευσης του Ανθρώπινου Δυναμικού. Πρόκειται για μία συνεχή προσπάθεια βελτίωσης και αναβάθμισης των χρησιμοποιούμενων μεθόδων με σκοπό την παροχή υψηλότερου επιπέδου υπηρεσιών και ισχυροποίησης της θέσης του οργανισμού στον κλάδο.

Παράλληλα αναγνωρίζεται η αναγκαιότητα για την επιχείρηση της ύπαρξης ικανοποιημένου προσωπικού που με τη σειρά του αποδίδει και φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Αυτό έχει σαν συνέπεια την εξέλιξη και τον εκσυγχρονισμό των συνθηκών εργασίας, των διαδικασιών επιλογής, των μεθόδων εκπαίδευσης, των συστημάτων αξιολόγησης, καθώς επίσης και των πολιτικών αμοιβής και ανταμοιβής των εργαζομένων. Είναι αδιαμφισβήτητο, ότι η προσαρμογή των τραπεζών στο νέο περιβάλλον απαιτεί την επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο ως πραγματικού κεφαλαίου της επιχείρησης. Απαιτεί δηλαδή την ανάπτυξη των Ανθρώπινων Πόρων μέσα από μια ουσιαστική διοίκησή τους, ενταγμένη στην επιχειρηματική στρατηγική. Το νέο περιβάλλον επιβάλλει ακόμα την απόκτηση των επαγγελματικών πιστοποιητικών ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Ας υπογραμμιστεί μάλιστα, ότι το νέο εργασιακό περιβάλλον απασχολησιμότητας και κινητικότητας απαιτεί και από τους εργαζόμενους να αντιμετωπίζουν τα επαγγελματικά πιστοποιητικά ως συγκριτικό τους πλεονέκτημα.

Σύμφωνα με τους Hamel και Prahalad [18], για να διαφοροποιηθεί μια επιχείρηση πρέπει να «σκέπτεται» διαφορετικά από τις άλλες. Τα στελέχη της επιχείρησης που ηγείται και προσβλέπει στο μέλλον, εκπαιδεύονται στο «πώς να σκέφτονται» όχι στο «πώς να εκτελούν κάτι». Αυτό σημαίνει ότι αναθεωρούν τις απόψεις τους και σκέπτονται διαφορετικά και με προοπτική το μέλλον όσον αφορά τον ανταγωνισμό, την επιχειρησιακή στρατηγική και τον τρόπο οργάνωσης.

Παραπομπές[επεξεργασία]

  1. 1,0 1,1 1,2 1,3 Κακουλίδης Κ. (2010), Αποδοτικότερη διοίκηση των Τραπεζικών Ιδρυμάτων μέσα από την αξιοποίηση των Ανθρώπινων Πόρων τους στην Ελλάδα, Εισήγηση στο Επιστημονικό Συνέδριο, HELORS 2010
  2. Bernadin H. J., Russel E. A. J. (2003), Human Resource Management: An Experimental Approach, McGraw Hill Publishing Co UK, pp. 19-30
  3. 3,0 3,1 Storey J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Oxford: Blackwell, pp. 9-15
  4. Jackson S., Schuler R. (2000), Managing Human Resources: A partnership perspective, South-Western College Publishing, pp. 6-24
  5. 5,0 5,1 5,2 Παπαλεξανδρή Ν., Μπουραντάς Δ. (2003), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Μπένος, Αθήνα
  6. Bacon N., Ackers P., Storey J., Coates D. (1996), The International Journal of Human Resource Management, Volume 7, Issue 1, p. 14
  7. Greer C. (1995), Strategy and Human Resources: A general Managerial Perspective, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, pp. 29-39
  8. Armstrong M., 2000, Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page, Unlimited, London, p. 17-19
  9. Bohlander G., Snell S. (2007), Managing Human Resources, 14th edition, Thomson Learning, USA, pp. 16-25
  10. Torrington D., Hall L., Taylor S. (2005), Human Resource Management, 6th Edition, Printice Hall-FT, Essex, pp. 39-59
  11. Τερζίδης Κ., Τζωρτζάκης Κ. , Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, εκδ. Rosili, Αθήνα, σελ. 41-78
  12. Mondy W. R., Noe R. M. (2005), Human Resource Management, 9th Edition, Pearson Education-Prentice Hall, New Jersey, pp. 78-89
  13. Dessler G. (2005), Human Resource Management, 10th edition, Pearson Education, New Jersey, pp. 51-58
  14. 14,0 14,1 Kessler I., Purcell J. (1992), Performance-related pay: objectives and applications, Human Resource Management Journal, p. 2-11
  15. Dassesse M. (2001), Banking in Europe – Restrictions and Freedoms, International Banking Law, pp. 11-14
  16. Broker G. (2009), Competition in Banking, Organisation for Economic Co-Operation and Development, pp. 17-23
  17. Μανούσος Π. (2001), Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού που βασίζεται στην έννοια του Competence: Εφαρμογή στους Προϊσταμένους των Καταστημάτων μιας Ελληνικής Τράπεζας, Άρθρο Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών, σ. 9
  18. Hamel G., Prahalad C.K. (1996), Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, pp. 192-204