Η επίδραση της αφοσίωσης των εργαζομένων στην παραγωγή της επιχείρησης σε περιόδους κρίσης

Από Βικιβιβλία
Πήδηση στην πλοήγηση Πήδηση στην αναζήτηση

Επιστροφή στην Κεντρική Σελίδα του Βιβλίου


Hr image.jpg

Εισαγωγή[επεξεργασία]

Οργανωτική κρίση είναι οτιδήποτε που θα μπορούσε:

  • Να Απειλήσει μια μεγάλη σειρά προϊόντων ή την επιχειρησιακή μονάδα ή και τα δυο
  • Να κάνει ζημιά οικονομική απόδοση ενός οργανισμού
  • Να βλάπτει την υγεία και την ευημερία των καταναλωτών, των εργαζομένων, των γύρω κοινοτήτων, ή το περιβάλλον
  • Να καταστρέψει την εμπιστοσύνη του κοινού σε έναν οργανισμό, τη φήμη και την εικόνα της

Σύμφωνα με τους Seeger, Sellnow and Ulmer (1998) [1] καθορίζουν τις οργανωτικές κρίσεις ως “ειδική απροσδόκητη, και έκτακτη εκδήλωσης ή σειρά εκδηλώσεων που δημιουργούν υψηλά επίπεδα αβεβαιότητας και απειλεί ή αντιλαμβάνεται ως απειλή απειλή για υψηλούς στόχους ενός οργανισμού που έχουν τεθεί ως προτεραιότητα

Μια άλλη εκδοχή (Venette, 2003) [2] είναι ότι η κρίση γενικότερα αντιμετωπίζεται ως μια διαδικασία μετασχηματισμού, όπου το παλιό σύστημα δεν μπορεί πλέον να διατηρηθεί

Οργανωτική δέσμευση: έχει οριστεί ως «μια ψυχολογική κατάσταση που χαρακτηρίζει τη σχέση του εργαζομένου με έναν οργανισμό και έχει συνέπειες για την απόφαση να συνεχίσει την συμμετοχή της στην οργάνωση (Meyer and Allen 1991)[3] .Αυτά είναι τρία στοιχεία της οργανωτικής δέσμευσης:

  1. Αποτελεσματική συναισθηματική δέσμευση αναφέρεται στην ταυτοποίηση του εργαζομένου, ή την ισχυρή συναισθηματική σύνδεση και συμμετοχή με την οργάνωση.
  2. Συνεχής δέσμευση αναφέρεται σε μια συνειδητοποίηση των δαπανών που συνδέονται με την έξοδο από την οργάνωση.
  3. Κανονιστικές δεσμεύσεις αντανακλούν μια υποχρέωση να συνεχίσουμε να ήμαστε μέλος του οργανισμού.

Αρχική βιβλιογραφία έδειξε την παρουσία ενός δεύτερου χαρακτηριστικού της δέσμευσης με τη μορφή συμφωνίας, την αναγνώρισης και διεθνοποίησης (o’rielly, Chatman and Caldwell, 1991)[4] Θεωρείται τώρα ότι η αναγνώριση και η διεθνοποίηση είναι οι μηχανισμοί μέσω των οποίων αναπτύσσεται η δέσμευση (Meyer and Allen 1997). Συνεπώς η δέσμευση είναι ένα πολυδιάστατο κατασκεύασμα Ψυχολογικοί παράγοντες στη παράγωγη

Σύμφωνα με την Buford S.C.( 2006)[5] μια ομάδα από άριστους HR managers στη Βοστόνη κατέληξε στον προσδιορισμό ότι υπάρχουν 10 στοιχεία απαραίτητα στις οργανώσεις ανθρωπίνων υπηρεσιών που μπορούν να τα χρησιμοποιήσουν στη δομή τους και στα υπάρχοντα προγράμματα τους και να πάνε ένα βήμα πιο μακριά. Αυτά τα στοιχεία είναι τα εξής (Buford, 2006):[5]

  1. Το ηθικό των εργαζομένων
  2. Τα πρότυπα δεοντολογίας (ηθικής)
  3. Αναζήτηση και πρόσληψη (προσωπικού)
  4. Διαχείριση Απόδοσης
  5. Πρακτικές διαχείρισης
  6. Κατάρτιση και Εξέλιξη
  7. Ποικιλομορφία και πολυπολιτισμική απορρόφηση
  8. Διατήρηση εργαζομένων
  9. Οργανωτική Αποτελεσματικότητα
  10. Διαχείριση της Αλλαγής (κάθε είδους)

Επειδή οι HR managers συνεχίζουν να ασχολούνται με όλο και πιο περίπλοκα επιχειρηματικά και οργανωτικά θέματα που πρέπει επίσης να δώσουν ιδιαίτερη προσοχή στους ανθρώπινους πόρους των οργανισμών με την ίδια προσήλωση και με τον ίδιο ζήλο ώστε να αποφύγουν οποιαδήποτε οργανωτική κρίση και αυτό γίνεται έχοντας ως γνώμονα το γεγονός ότι η επιτυχία του οργανισμού είναι άμεσα συνδεδεμένη με την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα των εργαζομένων της.

Σύμφωνα με την Freund A.(2005)[6] έρευνα έδειξε ότι όσο υψηλότερη είναι η οργανωτική δέσμευση ενός οργανισμού τόσο οι προθέσεις της αναζήτησης εργασίας αλλού από τους εργαζομένους μειώνονται και αυτό είναι η επένδυση του προσωπικού σε ενέργεια και δυναμικούς πόρους( σε παραγωγή ή υπηρεσία) στην οργάνωση είναι μεγαλύτερη. Αυτή επένδυση, με τη σειρά της, οδηγεί σε πιο επαγγελματικές και πιο αποτελεσματικές αποδόσεις στην εργασία, καθώς και σε βελτίωση μεθόδων και τρόπων για την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών. Ως εκ τούτου, είναι προς το συμφέρον του οργανισμού να αναπτύξει υψηλή οργανωτική δέσμευση και αφοσίωση μεταξύ των εργαζομένων και προς την εταιρία. Οι αναλήψεις υποχρεώσεων που αναπτύσσουν την ταυτότητα ενός ατόμου στο επίπεδο εργασίας που ορίζεται ως η σχετικά εξέχουσα στάση απέναντι στον εργασιακό χώρο, οι οποίες αναλήψεις αντικατοπτρίζονται ως διανοητική και συναισθηματική εμπλοκή ενός ατόμου στην οργάνωση. Η περίοπτη θέση αυτών των στάσεων καθορίζονται σε σχέση με τη δραστηριότητα του εργαζομένου στο να χτίζει και άλλες σημαντικές κοινωνικές ταυτότητες.

Ψυχικές ανάγκες και βασικές προσωπικές ικανότητες.[επεξεργασία]

Οι ψυχικές ανάγκες των άνθρωποι ορίζονται ως τις ανάγκες που κάνουν έναν άνθρωπο να ανήκει κάπου, αυτές που έχουν άμεση σχέση με τις ανθρώπινες σχέσεις, με την αναγνώριση, με την κοινωνική κατάσταση, με την ταυτότητα του, με τα επιτεύγματα του , την ανάπτυξη της δημιουργικότητας του και την αυτοπραγμάτωση. Ικανότητα των ανθρώπων για να ικανοποιούν τις ψυχικές / ψυχολογικές ανάγκες μπορεί να οριστεί ως βασικές προσωπικές ικανότητες. Αυτό σημαίνει ότι όσο περισσότερο ένα άτομο έχει αυτές τις ικανότητες, τόσο περισσότερο αυτός /αυτή θα είναι σε θέση να ικανοποιήσει τις ψυχικές / ψυχολογικές ανάγκες. Οι βασικές προσωπικές ικανότητες χωρίζονται σε 2 κατηγορίες τις Πνευματικές ικανότητες και στις Συναισθηματικές ικανότητες. (Dahlgaard-Park ;Dahlgaard, 2003)[7]

Πνευματικές ικανότητες : Σύμφωνα με τον ορισμό Webster για την νοημοσύνη , η νοημοσύνη είναι η ικανότητα για γνώση και για ορθολογική και ανεπτυγμένη χρήση των πληροφοριών. Οι πνευματικές ικανότητες απευθύνονται κυρίως στις λογικές και ορθολογικές ικανότητες κατανόησης και ανάλυσης δίνοντας τη δυνατότητα να είναι ασκεί κριτική κάποιος απέναντι σε κάποιον άλλο. Η οργάνωση και η διοίκηση μπορεί να θεωρηθεί ως πνευματική ικανότητα.

Συναισθηματικές ικανότητες: Οι συναισθηματικές ικανότητες περιλαμβάνουν μια σειρά από μη-γνωστικών δεξιοτήτων /ικανοτήτων και περιλαμβάνουν ακόμα τις ανθρώπινες ικανότητες που παραδοσιακά έχουν υποστεί επεξεργασία υπό τον όρο ευαισθησία Η ευαισθησία αναφέρετε σε συγκεκριμένες ανθρώπινες ικανότητες όπως την κινητοποίηση των ανθρωπίνων οργάνων σε διαφορές δραστηριότητες που έχουν να κάνουν με τις αισθήσεις του και την δυνατότητα να δίνει προσοχή στο περιβάλλον γύρο του. Όλα αυτά προκύπτουν από την κάρδια του ανθρώπου όχι από το μυαλό του.

Οι ηθικές και πνευματικές ανάγκες/αξίες έχουν σημαντική επιρροή στον χαρακτήρα του ανθρώπου. Ως χαρακτήρας ορίζεται το πρότυπο ενός ατόμου συμπεριφοράς που συνδέεται με τις ηθικές αξίες της αυτοπειθαρχίας και της κοινωνικής ευθηνής. Σε αντίθεση με την προσωπικότητα η οποία είναι μάλλον επιφανειακή και εύκολο την εκμεταλλευτεί κάποιος. Μέσω κάποιον σημαντικών χαρακτηριστικών φαίνεται ότι ο καλός χαρακτήρας φτάνει από το να έχει την επιθυμία να ξέρει το καλό, να θέλει το καλό και να κάνει το καλό μέσω των συνηθειών της καρδίας του μυαλού και της δράσης. (Covey, 1989; Lickona, 1992)[8]

Όπως περιγράφεται πιο πάνω οι βασικές προσωπικές ικανότητες( Πνευματικές και Συναισθηματικές) σε συνδυασμό με τις βασικές αξίες και μαζί με κάποια άλλα στοιχεία που απαιτούνται για να ικανοποιηθούν οι βιολογικές ανάγκες θεωρούνται κίνητρα για αφοσίωση. Οι Meyer και Allen(1991)[3] ανάπτυξαν τις ακόλουθες τρεις μορφές δεσμεύσεις ανάλογα με το βαθμό προσήλωσης/ δέσμευσης. Αυτές είναι η συναισθήματος, η συνέχειας και η κανονιστικής δέσμευσης. Παρά το γεγονός ότι έχουν αναπτύξει αυτές τις μορφές για την κατανόηση της οργανωτικής δέσμευσης, αυτές οι τρεις μορφές δέσμευσης μπορούν να εφαρμοστούν και σε άλλες περιπτώσεις όπως στην αλλαγή οργανωτικών έργων στην εταιρεία, στην δημιουργία οργανισμών μάθησης ή στη κατανόηση ατομικών στάσεων απέναντι στα καθήκοντα εργασίας.(Covey S.R 1989)[9]


Συναισθηματική δέσμευση είναι μια κατάσταση όπου ο εργαζόμενος έχει ένα πάθος και έχει μια στάση ενθουσιασμού απέναντι προς μια εργασία η προς την ίδια του την εργασία. Σε οργανωτικό επίπεδο ένας υπάλληλος ο οποίος έχει δεσμευτεί συναισθηματικά θα προσδιοριστεί ο ίδιος έντονα με τους οργανωτικούς στόχους και θα έχει ισχυρή επιθυμία να είναι ένα μέρος της οργάνωσης. Οι εργαζόμενοι αυτοί θα δεσμευτούν για την οργάνωση, επειδή αυτός / αυτή είναι στην ευχάριστη θέση να το πράξει.

Οι δυο τελευταίες εναλλακτικές της συνέχισης και της κανονιστικής δέσμευσης (Allen ;Meyer, 1997.; Klein et al, 2009)[10] ανταποκρίνονται σε μια «πρέπει να το κάνουμε» και μια «είμαστε αναγκασμένοι να το κάνουμε» μορφή κινήτρου. Εδώ οι εργαζόμενοι δεσμεύονται στην οργάνωση γιατί είναι πάρα πολύ δαπανηρό να προβεί σε άλλες ενέργειες. Μπορεί να είναι είτε οικονομικά είτε κοινωνικά έξοδα όπως ένα καλό συνταξιοδοτικό σύστημα, ή μια καλή κοινωνική σχέση με τους συναδέλφους. Εδώ ο εργαζόμενος παραμένει ως μέλος του οργανισμού, επειδή αυτός ή αυτή είτε «πρέπει να είναι» ή «είναι αναγκασμένοι να είναι".

Οι δυο τελευταίες μορφές δέσμευσης που μπορεί να σχετίζονται με μια κατάσταση όπου οι άνθρωποι δραστηριοποιούνται εξαιτίας εξωτερικών κινήτρων, όπου οι άνθρωποι επικεντρώνονται στην εργασία ως αναγκαίο «κακό» ή αναγκαίο μέσο για την επίτευξη οφέλη όσον αφορά τον μισθό, υλικών αγαθών κ.λπ. Όταν ο οργανισμός φτάσει να λειτούργει με τις δυο τελευταίες μορφές βρίσκετε κοντά σε κίνδυνο κρίσης.

Εμπιστοσύνη και αφοσίωση[επεξεργασία]

Ό ορισμός των Mayer et al. (1995)[11] για την εμπιστοσύνη είναι: «η προθυμία μιας ομάδας να είναι ευάλωτη στις ενέργειες μιας άλλης με βάση την προσδοκία ότι η άλλη ομάδα θα εκτελέσει μια συγκεκριμένη ενέργεια σημαντική για αυτόν που εμπιστεύεται, ανεξάρτητα από την ικανότητα να παρακολουθεί ή να ελέγχει αυτή την άλλη ομάδα»

Αφοσίωση αποτιμάται ως μια ένδειξη της υψηλής ποιότητας στο εργατικό δυναμικό, το οποίο έχει δημιουργήσει πολλές μελέτες που ερευνούν τα αρχικά στοιχεία που δώσανε αυτά τα ψηλά αποτελέσματα όπως τα προσωπικά χαρακτηριστικά, τις δραστηριότητες ηγεσίας, και τα οργανωτικά χαρακτηριστικά. Αλλά μετρά και τα αρνητικά από τις συνέπειες της δέσμευσης όπως την απόδοση στην εργασία, την πρόθεση να φύγει, και του κύκλου εργασιών.


Μέσω της εμπιστοσύνης η εταιρεία δεν κινδυνεύει γιατί υπάρχει ικανοποίηση εργασίας με δεδομένο ότι αντιπροσωπεύει τη συνολική αξιολόγηση των εργαζομένων με βάση το τι έχουν κάνει. Η οργανωτική αφοσίωση δημιουργεί κίνητρα και έτσι κάνει του εργαζόμενους να θέλουν να επεκτείνουν τις προσπάθειες του για το καλό της εταιρείας πέρα από τις περιγραφές των θέσεων εργασίας.( Cho; park 2011).[12]

Ψυχολογικό κλίμα και επιτυχημένη Οργανωτική Δέσμευση[επεξεργασία]

Βασικά, ατομικές αντιλήψεις σχετικά με τη σημασία του περιβάλλοντος εργασίας σε σχέση με την προσωπική ευημερία αποτελούν το ψυχολογικό κλίμα. Οι αντιλήψεις του ψυχολογικού κλίματος που διαμορφώνεται από επεξεργασία πληροφοριών στις οποίες άτομα που χρησιμοποιούν πεποιθήσεις σχετικά με καταστάσεις ερμηνεύουν τα γεγονότα σε εξέλιξη, προσδιορίζουν τις αναγκαίες ενέργειες, και στη συνέχεια αξιολογούν τη σκοπιμότητα αυτών των ενεργειών σε μια οργάνωση.

Ψυχολογικό κλίμα είναι ένα κατασκεύασμα σε ένα ατομικό επίπεδο θεωρίας και θα πρέπει να είναι αναλύονται αυστηρά ως τέτοιο μόνο.( Hassan S.; Rohrbaugh J. 2011)[13]

Δεδομένου ότι οι αντιλήψεις του ψυχολογικού κλίματος δηλώνουν συναισθηματικά σχετικές γνώσεις, τέτοιες αντιλήψεις αναμένεται να σχετίζονται σοβαρά με τις συναισθηματικές αντιδράσεις των εργαζομένων μέσα στον οργανισμό συμπεριλαμβανομένης της έκτασης που φτάνει η οργανωτική δέσμευση τους.

Υπάρχουν τέσσερεις παράγοντες που επηρεάζουν τον εργαζόμενο και είναι οι εξής:

  • Ο ρόλος και η ασάφεια του στόχου
  • Πρόκληση εργασίας και αυτονομίας
  • Υποστήριξη από την εποπτεία και Ανοδική επιρροή
  • Κοινωνική Συνοχή και Οργανωτική Δικαιοσύνη

Σημασία της σαφήνειας του ρόλου του στόχου.: Κάθε θέση σε έναν οργανισμό θα πρέπει να έχει ένα σαφές σύνολο των αρμοδιοτήτων, έτσι ώστε η οργάνωση να παρέχει στους υπαλλήλους την καθοδήγηση και την κατεύθυνση στην εκτέλεση των εργασιών τους και να μην τους επιρρίπτει ευθύνες. Όταν οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς, μπορεί να διστάσουν να δράσουν ,έτσι καταδεικνύουν την έλλειψη της αυτοδιάθεσης, και αισθάνεται ότι δεν μπορεί να κάνει καμία διαφορά στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Τόσο η πρόκληση εργασίας (ο βαθμός στον οποίο η εργασία απαιτεί μια ένταση της προσοχής και προσπάθειας ) όσο και αυτή της αυτονομίας (ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι έχουν τον έλεγχο για τον τρόπο με τον οποίο εκτελούν τα καθήκοντά τους) θεωρούνται ως παράγοντες που υποκινούν την αφοσίωση για εργασία. Προκλητικές θέσεις εργασίας είναι πιθανό να κάνουν την εργασία πιο ικανοποιητική και μπορεί δυνητικά να αυξήσει την οργανωτική δέσμευση και αφοσίωση.

Η συνολική στάση των εργαζομένων απέναντι στον οργανισμό επηρεάζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό από σχέσεις που έχουν εκείνοι με τους επόπτες τους. Όταν οι επόπτες εκτιμούν τις εισφορές των εργαζομένων και δείξουν προσωπικό ενδιαφέρον για την ανάπτυξη τους, την εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους και την ευημερία τους οι εργαζόμενοι ανταποδίδουν με την επίδειξη δέσμευσης προς τους επόπτες τους και δέσμευση προς τον οργανισμό.

Ο τομέας των κοινωνικών χαρακτηριστικών του περιβάλλοντος εξακολουθεί να είναι μια άλλη βασική πτυχή του ψυχολογικού κλίματος που επηρεάζει την οργανωτική αφοσίωση. Η σχεσιακή θεωρία συνοχής δείχνει ότι συχνά παραγωγικές κοινωνικές ανταλλαγές μεταξύ δύο ή περισσοτέρων φορέων που βασίζονται στην αμοιβαία αλληλεξάρτηση έχουν αποτέλεσμα αυξημένα θετικά συναισθήματα προς τον άλλο και να βελτιωθεί η αντίληψη προβλεψιμότητας από τους φορείς που εμπλέκονται στη διαδικασία ανταλλαγής. Η κοινωνική συνοχή σχετίζεται θετικά με τη οργανωτική δέσμευση.


Αφοσίωση και Αλλαγή[επεξεργασία]

Η οργανωτική δέσμευση είναι κάτι περισσότερο από μια απλή προγενέστερη στάση της αντίδρασης στην αλλαγή, η οποία θα μπορούσε να χαρακτηρισθεί ως άνοιγμα προς την νέα αλλαγή. Η Αφοσίωση για αλλαγή ορίζεται ως μια δύναμη (νοοτροπία) που συνδέει έναν εργαζόμενο μεμονωμένα σε μια πορεία δράσης που κρίνεται απαραίτητη για την επιτυχή εφαρμογή μιας πρωτοβουλία για την αλλαγή. Στην πραγματικότητα η δέσμευση ενός εργαζόμενου να αλλάξει θεωρείται από πολλούς ως ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που συνεισφέρουν στην επιτυχή πρωτοβουλία για μια αλλαγή στον οργανισμό. Ωστόσο, η οργανωτική δέσμευση συνδέεται επίσης με τις συμπεριφορές των εργαζομένων που έχουν το πνεύμα της αλλαγής και της μετάβασης καθώς και εκείνες που απαιτούν σημαντική προσωπική θυσία για να προωθήσει την αξία της αλλαγής και σε άλλους με σκοπό το καλύτερο για τον οργανισμό.(Razali M.Z , Vrontis D. 2010)[14]


Οργανωτική Αφοσίωση ρόλος μέσο μελέτης[επεξεργασία]

Σύμφωνα με τον Iverson R.D.(1996)[15] υπάρχουν τέσσερα είδη μεταβλητών που επηρεάζουν την αφοσίωση του εργαζομένου. Αυτές οι μεταβλητές είναι οι προσωπικές μεταβλητές , οι εργασιακές μεταβλητές , οι περιβαλλοντικές μεταβλητές και ο προσανατολισμός των εργαζομένων.

Προσωπικές μεταβλητές: περιλαμβάνουν τα ατομικά χαρακτηριστικά του ατόμου όπως ηλικία, εκπαίδευση, επάγγελμα, φύλο και αν έχουν συμμετοχή σε κάποια συνδικαλιστική οργάνωση, καθώς και τις προδιαθέσεις των θετικών και αρνητικών συναισθημάτων που φέρνουν οι εργαζόμενοι στους οργανισμούς που δουλεύουν.


Εργασιακές μεταβλητές: συμπεριλαμβάνουν την αυτονομία, την ασφάλεια της απασχόλησης, την ευκαιρία προώθησης μέσα στον οργανισμό ,την διανεμητικής δικαιοσύνης μέσα στον οργανισμό, την ασάφεια ρόλων, την σύγκρουση ρόλων, την υπερφόρτωση του ρόλου, την υποστήριξη από τους επόπτες, την υποστήριξη συνεργαζομένων, την ικανοποίηση από την εργασία και τα κίνητρα εργασίας.


Περιβαλλοντικές μεταβλητές: αυτές οι μεταβλητές είναι σχετικές με το περιβάλλον που είναι εκτός εργασίας, αποτελούμενο από βιομηχανικές σχέσεις το κλίμα που υπάρχει σε αυτές, τις ευκαιρίες στο περιβάλλον αυτό και την ευθύνη απέναντι στους συγγενείς.

Προσανατολισμός των εργαζομένων: ασχολείται με τις συναισθηματικές αντιδράσεις, όπως η οργανωτική δέσμευση, η οποία παράγεται από τις προσωπικές τις σχετικές με την απασχόληση τις και περιβαλλοντικές μεταβλητές. Η συμπερίληψη αυτής της μεταβλητής παρέχει μια καλύτερη επεξήγηση της διαδικασίας τις όλης εικόνας της οργανωτικής αφοσίωσης.


Αφοσίωση στο εργασιακό περιβάλλον[επεξεργασία]

(παράδειγμα λιανικής εταιρείας)


Σύμφωνα με τους Foster C. et al (2008)[16] η αφοσίωση μεταξύ του προσωπικού των λιανικών καταστημάτων έχει διάφορες διαστάσεις και δεν έχει να κάνει μόνο με τη αφοσίωση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό. Η δέσμευση μπορεί να γίνει κατανοητή ως η πίστης των εργαζομένων απέναντι στην εταιρεία με προτεραιότητα την εταιρεία λιανικής πώλησης, έπειτα τον λιανοπωλητή ή τον εργοδότη, και στο τέλος στο κατάστημα ή χώρο εργασίας. Επιπλέον το φύλο ενός ατόμου δείχνει να έχει ένα σημαντικό ρόλο να παίξει στα επίπεδα αφοσίωσης , ιδίως όσον αφορά τα επίπεδα που έχουν σχέση με την εργασία των γυναικών και την σχέση που έχουν αυτές με το κατάστημα τους.


Η πίστη και η αφοσίωση των εργαζομένων είναι πιο συχνά διερευνώμενη σε σχέση με την οργάνωση. Εκτός από την οργάνωση, οι εργαζόμενοι έχουν δείξει ότι μπορεί να έχουν «πολλαπλές υποχρεώσεις στην εργασία», όπως στις σχέσεις τους με τα συνδικάτα, το επάγγελμα τους και την ομάδα εργασίας. Αυτή η έννοια των «πολλαπλών υποχρεώσεων» φαίνεται να ισχύει για τους υπαλλήλους καταστημάτων παντού. Σύμφωνα με τους παρακάτω παράγοντες όπως ο ρόλος της δουλειάς, το φύλο, τις εγχώριες συνθήκες και την ηλικία ο βαθμός εμπιστοσύνης ποικίλλει όχι μόνο σε ατομικό επίπεδο, αλλά και εργασιακό επίπεδο επίσης. Ειδικότερα, λόγω των κοινωνικών, γεωγραφικών και πρακτικών λόγων οι γυναίκες γενικά είναι πολύ πιο πιστοί στο κατάστημά τους από τους άνδρες εργαζόμενους.


Ψυχολογική ενδυνάμωση και οργανωτική αφοσίωση[επεξεργασία]

Η ψυχολογική ενδυνάμωση (Bhatnagar J. 2005)[17] αντανακλά στη συνεχιζόμενη ροή των χαρακτηριστικών και των αντιλήψεων των ανθρώπων για το περιβάλλον εργασίας τους (τόσο σε τοπικό όσο και της ευρύτερης οργάνωσης πλαίσιο) σε σχέση με τον εαυτό του.

Μόνο μερικές ενδείξεις για αυξημένη αφοσίωση υπήρχαν μετά από την εισαγωγή της ενδυνάμωση και η διαχείριση ελέγχου φάνηκε να γίνεται πιο σκληρή αντί να χαλαρώνει. Η προφανής αποτυχία της ενδυνάμωσης για την ευαισθητοποίηση το ηθικό και την αφοσίωση οφείλεται κυρίως σε: έλλειψη των πόρων που διατίθενται για το έργο και την έλλειψη προετοιμασίας της διαχείρισης (ένα μη ανεκτικό πολιτιστικό πλαίσιο) την υπεροχή των επιχειρησιακών ζητημάτων και την αποδυναμωμένη παρουσία της και την εξουσία.

Έτσι, όσο μεγαλύτερη είναι σε επίπεδο ποιότητας και καλύτερη σε λειτουργική εφαρμογή είναι η ψυχολογική διαχείριση, τόσο μεγαλύτερη θα είναι η οργανωτική αφοσίωση του εργαζομένου στην επιχείρηση.


Οργανωτική αφοσίωση και παραγωγικότητα[επεξεργασία]

Οργανωτική αφοσίωση είναι ένας άλλος σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την παραγωγικότητα των εργαζομένων και είναι ένας σημαντικός δείκτης των επιδόσεων για τους οργανισμούς.


Είναι κρίσιμο και σημαντικό να έχουν αφοσίωση οι εργαζόμενοι στον οργανισμό τους προκειμένου εκείνοι(οργανισμοί) να έχουν ένα πλεονέκτημα απέναντι στο ανταγωνιστικό περιβάλλον του σήμερα και να κάνουν ένα βήμα πιο μπροστά για να γίνουν πιο επιτυχημένες.(Dirani K.M. 2009)[18]

Οι εργαζόμενοι που έχουν δεσμευτεί με τους οργανισμούς τους τείνουν να ταυτίζονται, να συμμετέχουν και να νιώθουν πιστοί προς τις οργανώσεις τους. Η συναισθηματική δέσμευση αναφέρεται ως συναισθηματικός δεσμός ενός ατόμου σε μια οργάνωση που δημιουργήθηκε επειδή ταύτισε τους στόχους του με εκείνους της οργάνωση και είναι πρόθυμος να συνδράμει στην επίτευξη των στόχων αυτών.


Η οργανωτική δέσμευση συνδέεται στενά με ορισμένες πτυχές των οργανωτικών συμπεριφορών, όπως η αποτελεσματικότητα των επιδόσεων, ο κύκλος εργασιών, η διατήρηση της εργασίας, η ικανοποίηση από την εργασία, και η παραγωγικότητα.


Ο στόχος της οργανωτικής αφοσίωσης[επεξεργασία]

Ο στόχος της οργανωτικής αφοσίωσης είναι η αλλαγή της συμπεριφοράς του εργαζομένου σε στάση του εργαζομένου μέσα στον οργανισμό. Από μια άποψη συμπεριφοράς, η οργανωτική αφοσίωση μπορεί να οριστεί ως μια ψυχολογική κατάσταση που (α) χαρακτηρίζει τη σχέση του εργαζόμενου με την οργάνωση και (β) έχει επιπτώσεις για την απόφαση να συνεχίσει την ένταξη στην οργάνωση και έπειτα στην απόδοση του.

Δυστυχώς, όμως η οργανωτική αφοσίωση συχνά συγχέεται με την ικανοποίηση εργασίας. Αυτές οι δύο μεταβλητές, όμως, είναι ξεχωριστές. Ως στάση, η αφοσίωση διαφέρει από την έννοια της ικανοποίησης της εργασία σε διάφορους τρόπους Κατ 'αρχάς, η δέσμευση είναι ένα κατασκεύασμα που περισσότερο αντικατοπτρίζει μια γενική συναισθηματική αντίδραση στον οργανισμό ως σύνολο. Η ικανοποίηση εργασίας, από την άλλη πλευρά, αντανακλά την ανταπόκριση κάθε εργαζόμενου είτε στην εργασία του είτε σε ορισμένες πτυχές της εργασίας του.

Επιπλέον, οργανωτική δέσμευση πρέπει να είναι κάπως πιο σταθερή στην πάροδο του χρόνου σε σχέση με την ικανοποίηση από την εργασία. Παρά το γεγονός ότι μέρα με την ημέρα τα γεγονότα στο χώρο εργασίας μπορεί να επηρεάσουν το επίπεδο ενός υπαλλήλου στο κομμάτι ικανοποίησης από την εργασία, όμως τέτοια παροδικά γεγονότα δεν πρέπει να προκαλούν στον εργαζόμενο τάσεις να επανεκτιμήσει σοβαρά την προσήλωσή του στη συνολική οργάνωση.

Αποτελεσματική οργανωτική αφοσίωση υπάρχει όταν ένα άτομο είναι συναισθηματικά δεμένο με έναν οργανισμό. Η συνέχιση της οργανωτικές αφοσίωσης περιγράφει τη δέσμευση του ατόμου που προέρχεται από την αντίληψη του κόστους που συνδέεται με την έξοδο από την οργάνωση. Οι οργανωτική δέσμευση είναι ο όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει την αίσθηση ενός ατόμου και την υποχρέωση που νιώθει για να παραμείνει στην οργάνωση και να συμβάλει στην παραγωγή εργασίας και εκπλήρωση των στόχων της σαν να ολοκληρώνει τους δικούς του προσωπικούς στόχους.(Buck J.M., Watson J.L 2002)[19]

Κρίση και Απειλή[επεξεργασία]

Οργανωτικές κρίσεις, συχνά προκαλούνται από την πολυπλοκότητα του συστήματος, καθώς και από ελαττωματικές αποφάσεις όπως και από την αλληλεπίδραση μεταξύ των τεχνολογικών συστημάτων και τους ανθρώπους που προσπαθούν να τους διαχειριστούν (Pauchant; Mitroff, 1992)[20]. Απειλές που γίνονται με προφανή τρόπο και που περιλαμβάνουν την απώλεια πόρων υψηλής αξίας οδηγούν σε κρίσεις. Οι κρίσεις είναι συχνά η πηγή της έντονης ανθρώπινης απώλειας σε συνδυασμό με τις δυνατότητες για ριζική αλλαγή.

Απειλή και κρίση είναι στενά συνδεδεμένες έννοιες. Η Απειλή είναι η σχετική πιθανότητα μιας απώλειας κάποιου πολύτιμου πόρου, όπως οι εργαζόμενοι η φήμη, το μερίδιο αγοράς ή την πρόσβαση, τον εξοπλισμό, κ.λπ. Οι απειλές περιλαμβάνουν κάποιο βαθμό αβεβαιότητας όσον αφορά τη πραγματική εκδήλωση της βλάβης (Toelken. K.; Seeger M.W; Batteau A. 2005)[21]


Παραπομπές[επεξεργασία]

  1. Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998). "Communication, organization, and crisis". Communication Yearbook 21, pp. 231-275
  2. Venette, S. J. (2003). Risk communication in a High Reliability Organization: APHIS PPQ's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
  3. 3,0 3,1 Mayer J.P, Allen N.J. (1991) Commitment in the workplace: Theory ,research and application London: SAGE Publications
  4. O'Reilly C,A, Chatman J, Caldwell D.F, (1991) “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit” The Academy of Management Journal 34, (3), pp. 487-516.
  5. 5,0 5,1 Buford S.C. (2006): “ Linking Human Resources to Organizational Performance and Employee Relations in Human Services Organizations: Ten HR Essentials for Managers”, International Journal of Public Administration, 29(7), p.p517-523
  6. Freund A.(2005) “Commitment and Job Satisfaction as Predictors of Turnover Intentions Among Welfare Workers”, Administration in Social Work, 29(2), p.p 5-21
  7. Dahlgaard-Park, S.M., Dahlgaard, J.J. (2003) “Toward a holistic understanding of human motivation: core values – the entrance to people’s commitment?” The International Journal of AI (Artificial Intelligence) and Society, 17(2), p.p 150–180
  8. Lickona, T. (1992). Educating for character: Our schools can teach respect. New York: Bantam Books.
  9. Covey S.R (1989) ,The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change London: Simon & Schuster
  10. Klein, H., Becker, T., Meyer, J. (2009). Commitment in organizations: Accumulated wisdom and new directions. New York: Routledge
  11. Mayer, R. C., Davis, J. H., Schoorman, D. (1995) “An Integrative Model of Organizational Trust”. Academy of Management Review, 20 (3) pp709-734.
  12. Cho Y.J., Park H. (2011): “Exploring the Relationships Among Trust, Employee Satisfaction, and Organizational Commitment”, Public Management Review, 13(4), p.p 551-573
  13. Hassan S., Rohrbaugh J. (2011): “The Role of Psychological Climate on Public Sector Employees' Organizational Commitment: An Empirical Assessment for Three Occupational Groups”, International Public Management Journal, 14(1), p.p 27-62
  14. Razali M.Z , Vrontis D. (2010): “The Reactions of Employees Toward the Implementation of Human Resources Information Systems (HRIS) as a Planned Change Program: A Case Study in Malaysia”, Journal of Transnational Management, 15(3), p.p 229-245
  15. Iverson R.D (1996): “Employee acceptance of organizational change:the role of organizational commitment”, The International Journal of Human Resource Management, 7(1), p.p 122-149
  16. Foster C., Whysall P., Harris L (2008): “Employee loyalty: an exploration of staff commitment levels towards retailing, the retailer and the store”, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 18(4), p.p 423-435
  17. Bhatnagar J. (2005): “The power of psychological empowerment as an antecedent to organizational commitment in Indian managers”, Human Resource Development International, 8(4), p.p 419-433
  18. Dirani K.M. (2009):” Measuring the learning organization culture, organizational commitment and job satisfaction in the Lebanese banking sector”, Human Resource Development International, 12(2), 189-208
  19. Buck J.M., Watson J.L (2002). “Retaining Staff Employees: The Relationship Between Human Resources Management Strategies and Organizational Commitment”, Innovative Higher Education 26(3) p.p 175-192
  20. Pauchant, T. C., & Mitroff, I. I. (1992). Transforming the crisis-prone organization. San Francisco: Jossey-Bass Publishers
  21. Toelken. K.; Seeger M.W; Batteau A (2005) Learning and Renewal Following Threat and Crisis, Ph.d Thesis, Wayne State University Detroit