Προγραμματισμός του Ανθρωπίνου Δυναμικού στις Επιχειρήσεις και στους Οργανισμούς

Από Βικιβιβλία
Πήδηση στην πλοήγηση Πήδηση στην αναζήτηση

Επιστροφή στην Κεντρική Σελίδα του Βιβλίου

Περιεχόμενα

Εισαγωγή[επεξεργασία]

Οι σχέσεις των ηγετών και των προϊσταμένων με τους εργαζομένους και γενικά με την κοινωνία είναι πολύ σημαντικός παράγοντας για τη σωστή λειτουργία μιας επιχείρησης, για τη μεγάλη διάρκεια ζωής και για τα κέρδη της. Στην εργασία αυτή λοιπόν, θα γίνει αναφορά στις σχέσεις των επιχειρήσεων με τους εργαζομένους κάνοντας μια ιστορική αναδρομή στην εξέλιξη του ρόλου των εργαζομένων. Στη συνέχεια, θα μιλήσουμε για τις διαδικασίες που συντελούν στη σύγχρονη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, στις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για την σωστή διοίκηση και για τις ενέργειες που πρέπει να κάνει η επιχείρηση πριν από την πρόσληψη και την επιλογή του προσωπικού. Επιπλέον, θα αναφερθούμε στους τρόπους εύρεσης και ένταξης των υποψηφίων στις διάφορες θέσεις εργασίας. Τέλος, θα γίνει λόγος και στη χρησιμότητα της εκπαίδευσης του προσωπικού για τις διάφορες θέσεις εργασίας που υπάρχουν, στην οργανωσιακή και μαθησιακή οργάνωση, καθώς και στις αμοιβές των εργαζομένων παραθέτοντας τα γενικά συμπεράσματα.


Σχέσεις μεταξύ των επιχειρήσεων, των εργαζομένων και της κοινωνίας[επεξεργασία]

Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί ως κοινωνικοί θεσμοί[επεξεργασία]

Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, δημόσιοι και ιδιωτικοί αποτελούν πλέον τον κοινωνικό θεσμό με τη μεγαλύτερη επιρροή στην σύγχρονη κοινωνία και αυτό οφείλεται στο ότι ένα μεγάλο μέρος του πλούτου των κοινωνιών διανέμεται από αυτές. Σήμερα οι επιχειρήσεις συμβάλλουν σε τομείς της κοινωνικής ζωής που εκτείνονται πέρα από την οικονομία. Η ανάγκη να ευθυγραμμιστεί ο σκοπός των εταιρειών με τις ευρύτερες επιδιώξεις και ανάγκες τις κοινωνίας αποτελεί προϋπόθεση βιώσιμης ανάπτυξης. Οπότε ο πιο σημαντικός θεσμός της εποχής δεν αντιλήφτηκε το ρόλο του αλλά παρήκμασε. Αυτό συνέβη με τη μοναρχία και με την οργανωμένη θρησκεία και αυτό θα συνεχιστεί να συμβαίνει με τις παγκόσμιες εταιρείες, εάν οι ηγέτες τους δεν αναγνωρίσουν τον σημαντικό ρόλο που παίζουν στη σύγχρονη κοινωνία, επιδεικνύοντας γνησιότητα. Άλλωστε, ο κύκλος των χαμένων εταιρειών είναι αρκετά ευρύς την τελευταία εικοσαετία και περιλαμβάνει και επιχειρήσεις που χαρακτηρίστηκαν εξαιρετικές τη δεκαετία του 1980 και σήμερα δεν υπάρχουν πια. Ο μέσος όρος ζωής των επιχειρήσεων είναι περίπου σαράντα με πενήντα χρόνια. Παρ’όλα αυτά υπάρχουν και επιχειρήσεις που έχουν συμπληρώσει ακόμα και 300 χρόνια ζωής. Σύμφωνα με έρευνες που έχουν γίνει για 27 μεγάλες εταιρείες που συμπλήρωσαν πάνω από 100 χρόνια ζωής δείχνει ότι τρεις είναι οι βασικοί παράγοντες που υπάρχουν για την μεγάλη διάρκεια ζωής τους σε αντίθεση με τις εταιρείες με μικρή διάρκεια ζωής. Οι τρεις αυτοί βασικοί παράγοντες είναι η ευαισθησία απέναντι στο περιβάλλον, η συνεκτικότητα και η αίσθηση κοινής ταυτότητας μεταξύ των ανθρώπων που εργάζονται σε αυτές. Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί γεννιούνται, αναπτύσσονται και διατηρούνται ή πεθαίνουν μέσα από τη συνεχή αλληλεπίδραση τους με το περιβάλλον. Η βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη και την επιβίωση της επιχείρησης είναι η ικανότητα μιας επιχείρησης να αντιλαμβάνεται τις αλλαγές του περιβάλλοντος και να προσαρμόζεται γρήγορα στις αλλαγές αυτές. (M.H.M De Moor and A.L Beem, 2006) [1]

Ιστορική εξέλιξη του ρόλου των εργαζομένων στις επιχειρήσεις[επεξεργασία]

Ο ρόλος του εργαζόμενου με την προσωπική συνεισφορά του αλλά και με την αλληλεπίδραση του με άλλους τρόπους στην επιτυχία και στη διάρκεια ζωής ενός οργανισμού έχει περάσει από διαφορετικές θεωρήσεις παράλληλα με την πορεία εξέλιξης της εργασίας. Ξεκινώντας από τις αρχές του 20ου αιώνα έως και σήμερα αυτές οι θεωρίες θα μπορούσαν να συνοψιστούν σε τέσσερις

  • στην κλασική προσέγγιση
  • στην προσέγγιση των ανθρωπίνων σχέσεων
  • στην ορθολογική προσέγγιση και
  • στις σύγχρονες προσεγγίσεις.

Η κλασική προσέγγιση[επεξεργασία]

Σύμφωνα με τον Frederick W. Taylor (1911) , οι βασικές θεωρίες της κλασικής προσέγγισης είναι η θεωρία του επιστημονικού μάνατζμεντ, της κλασικής διοίκησης και της γραφειοκρατίας, που αναφέρεται στη θεωρία του επιστημονικού μάνατζμεντ. Έθεσε ως στόχο τη βελτιστοποίηση της απόδοσης των εργατών και βασίστηκε σε τέσσερα αξιώματα. Σύμφωνα με το πρώτο υπάρχει ένας μοναδικός τρόπος εκτέλεσης κάθε εργασίας ο οποίος θα πρέπει να ερευνηθεί μέσα από τη χρονομέτρηση και την ανάλυση κινήσεων κάθε εργασίας. Το δεύτερο αξίωμα αναφέρεται στην κατάλληλη επιλογή εργατών, το τρίτο στην κατάλληλη εκπαίδευση και με το τέταρτο αξίωμα θεώρει ότι υπάρχει διαφορά μεταξύ εργατών και μάνατζερ καθώς οι μάνατζερ είναι αυτοί που σχεδιάζουν και διευθύνουν το έργο, ενώ οι εργάτες εκτελούν τις χειρονακτικές εργασίες που τους αναθέτουν. Η γενικότερη άποψη του λοιπόν στην κλασική διοίκηση, είναι ότι οι εργάτες είναι απλά παθητικά όντα ικανά να διεκπεραιώσουν εργασίες εκτελώντας οδηγίες και εντολές. Έτσι για τις απόψεις του αυτές χαρακτηρίζεται πολλές φορές εχθρός των εργατών. Σύμφωνα με τους Δ. Μπουράντας, Α. Βαθής, Χ. Παπακωνσταντίνου και Π. Ρεκλειτής (1999), στη θεωρία του, ο Henri Fayol (1841-1925), υποστηρίζει ότι ένας οργανισμός είναι πολύ σημαντικό να θέσει και να τηρήσει απόλυτα ορισμένους βασικούς κανόνες, ακόμα πρέπει η διοίκηση του να βασίζεται σε πέντε αρχές, στον προγραμματισμό, στην οργάνωση, στο συντονισμό, στην προσταγή και στον έλεγχο. Επίσης πρέπει να υπάρχει πειθαρχία των εργαζομένων, ομαδικό πνεύμα, σταθερή εργασία και οι εργαζόμενοι πρέπει να θέτουν τα συμφέροντα του οργανισμού πάνω από το ατομικό τους συμφέρον. Ο Max Weber (1864-1920), οποίος ασχολήθηκε με την γραφειοκρατία, αναφέρεται στις μεθόδους έρευνας των κοινωνικών επιστημών. Υποστήριξε ότι η γραφειοκρατία είναι το πλέον λογικό μέσο για την άσκηση ελέγχου πάνω στους ανθρώπους. Η γραφειοκρατία η οποία δεν αποτελεί αρνητικό φαινόμενο είναι μια θεωρία οργάνωσης που ανταποκρίνεται κυρίως στις ανάγκες των μεγάλων και πολύπλοκων επιχειρήσεων. Βασικά χαρακτηριστικά της αναφέρει τις καθορισμένες αρμοδιότητες, τους αυστηρούς κανόνες και την εφαρμογή του ιεραρχικού συστήματος οργάνωσης [2]

Η προσέγγιση των ανθρωπίνων σχέσεων[επεξεργασία]

Σύμφωνα με τη θεωρία του Elton Mayo (1973), κάποιες έρευνες που έγιναν σε διάφορες επιχειρήσεις έδειξαν ότι ο πιο σημαντικός παράγοντας αύξησης της απόδοσης των εργαζομένων δεν ήταν οι αλλαγές στις περιβαλλοντικές συνθήκες, αλλά η επίδραση που είχε η συμμετοχή τους στην ομάδα και το αυξημένο ενδιαφέρον που έδειχναν οι μάνατζερ για αυτούς. Το γεγονός αυτό είναι κάτι που έγινε γνωστό ως σύνδρομο του Hawthorne (Hawthorne effect). Γενικότερα το συμπέρασμα που προκύπτει είναι ότι πολλά από τα προβλήματα που υπήρχαν οφείλονταν περισσότερο στα συναισθήματα και στη στάση των εργαζομένων για τη διοίκηση, παρά στις αντικειμενικές συνθήκες εργασίας [3]

Η ορθολογική προσέγγιση[επεξεργασία]

Σύμφωνα με την Δήμητρα Ιορδάνογλου (2008), στη μελέτη των Herbert Simon και James March (1958-1978), για την ορθολογική προσέγγιση τονίζεται η λήψη αποφάσεων με οικονομικές, ψυχολογικές, κοινωνικές, οικονομικές και άλλες περιοριστικές συνθήκες. Επίσης το σύγγραμμα αυτό αποτελεί προσπάθεια ενοποίησης οργανωτικών και διοικητικών θεωριών και αποτέλεσε την ανάπτυξη της διοικητικής επιστήμης. Γενικότερα, οι εργαζόμενοι πρέπει να αντιμετωπίζονται ως ορθολογικά όντα με διανοητικές αντιληπτικές ικανότητες, οι οποίες προσδιορίζουν την οργανωτική τους συμπεριφορά και τη συνεισφορά τους στην επιχείρηση [4]

Σύγχρονες προσεγγίσεις[επεξεργασία]

Η Δήμητρα Ιορδάνογλου (2008), σύμφωνα με τη μελέτη του βιολόγου Bertalanffy (1901-1972), εξαίρει ότι με την έναρξη και την εξέλιξη της τεχνολογίας και με την έλευση της εποχιακής γνώσης η επιχείρηση αλλάζει τον τρόπο λειτουργίας της, γίνεται περισσότερο πολύπλοκη και αναπτύσσονται νέες θεωρίες. Εγκαταλείπει την αυστηρή δομή και την ιεραρχία και λειτουργεί μέσα από μια αναδυόμενη τάξη αφήνοντας περιθώρια δημιουργικότητας των μελών της. Σε μια τέτοια μορφή επιχείρησης συνυπάρχουν έννοιες όπως ο έλεγχος και η αυτονομία ,οι κανόνες και η πρωτοβουλία. Δίνεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο να καινοτομεί και να αναπτύσσεται τόσο ως μονάδα όσο και ως μέλος ομάδας συνδιαμορφώνοντας το νόημα της επιχειρηματικής δραστηριότητας [4]

Διαδικασίες που συντελούν στη Σύγχρονη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού[επεξεργασία]

Οι σημαντικότερες λειτουργίες της Δ.Α.Δ είναι όλες εκείνες για τις οποίες ιδρύθηκαν τα τμήματα προσωπικού μιας επιχείρησης, είναι δηλαδή η ανάλυση και ο προγραμματισμός θέσεων εργασίας, η προσέλκυση και η επιλογή προσωπικού, οι αμοιβές, οι παροχές του προσωπικού, οι σωστές και καλές εργασιακές σχέσεις όπως η υγιεινή και η ασφάλεια, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εργαζομένων . Αυτές οι λειτουργίες του Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η δημιουργία της κατάλληλης οργανωτικής κουλτούρας ,η εσωτερική επικοινωνία , η βελτίωση της ομαδικής συνεργασίας και η ανάπτυξη της ηγεσίας. Σύμφωνα με τον Dave Ulrich (1997), ο ρόλος που καλείται να παίξει η Δ.Α.Δ πρέπει να ισορροπεί απόλυτα στο παρόν και στο μέλλον. Το στέλεχος της Δ.Α.Δ πρέπει να είναι υπέρμαχος των εργαζομένων, και έτοιμος σε οποιαδήποτε αλλαγή κι αν προκύψει, να είναι ικανός διαχειριστής και στρατηγικός εταίρος.


Μέλλον
Διαδικασίες  Στρατηγικός εταίρος Φορέας αλλαγών Άνθρωποι
Ικανός διαχειριστής Υπέρμαχος των εργαζομένων Παρόν	


Οι σύγχρονοι ρόλοι της Δ.Α.Δ


Οι ρόλοι αυτοί εκπληρώνονται με την εξασφάλιση ικανών εργαζομένων , με την αλλαγή των ανθρώπων και την αλλαγή κουλτούρας της επιχείρησης, μέσα από το σχεδιασμό και την υλοποίηση αποτελεσματικών πρακτικών και διαδικασιών και μέσα από την επίτευξη επιχειρηματικών αποτελεσμάτων. Τέλος, οι ρόλοι της Δ.Α.Δ μπορούν να διαχωριστούν σε τρεις, στο στρατηγικό, στον αναπτυξιακό και στο διοικητικό. Ενώ στο παρελθόν, που συνεχίζει κατά κάποιο τρόπο και στο παρόν επικρατεί ο διοικητικός ρόλος φαίνεται ότι με την ανάπτυξη της τεχνολογίας ο συγκεκριμένος ρόλος της Δ.Α.Δ θα περιοριστεί στο μέλλον και θα αναβαθμιστούν οι άλλοι [5]

Προβλήματα που δημιουργούνται στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον λόγο των διάφορων υψηλών απαιτήσεων που υπάρχουν[επεξεργασία]

Σύμφωνα με τον Sander Nieuwenhuis (2003), το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον η επέκταση των επιχειρήσεων σε νέες εκτός συνόρων αγορές, ο έντονος ανταγωνισμός , η τεχνολογική εξέλιξη, οι υψηλές απαιτήσεις των πελατών και των άλλων ομάδων ενδιαφέροντος όπως είναι οι μέτοχοι, δημιουργούν νέα δεδομένα με αποτέλεσμα το σημερινό εργασιακό περιβάλλον να χαρακτηρίζεται ως περιβάλλον υψηλών απαιτήσεων. Τα νέα δεδομένα επηρεάζουν και τις μορφές εργασίας στην επιχείρηση. Το αντικείμενο εργασίας ,η καθημερινή παρουσία του εργαζομένου στο χώρο εργασίας που χαρακτηρίζουν την απασχόληση δίνουν τη θέση τους στην αβεβαιότητα, στις ευέλικτες μορφές απασχόλησης, στις εναλλαγές εργασιακών καθηκόντων και τόπους εργασίας. Οι εξελίξεις αυτές επηρεάζουν σημαντικά την ψυχολογία των εργαζομένων αλλά και η σχέση εργοδότη-εργαζομένου αλλάζει και γίνεται πιο βραχυχρόνια και με υψηλές απαιτήσεις. Λίγοι εργαζόμενοι ολοκληρώνουν την καριέρα τους στην ίδια επιχείρηση. Οι περισσότεροι αρχίζουν να εργάζονται ως ελεύθεροι επαγγελματίες προσπαθώντας να αποκτήσουν γνώσεις και ικανότητες που θα μπορούν να χρησιμοποιήσουν όταν και αν θα μετακινούνται από επιχείρηση σε επιχείρηση [6]

Παράγοντες που συντελούν στην επιτυχία των Στελεχών της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού[επεξεργασία]

Τα στελέχη της Δ.Α.Δ είναι αναγκαίο να μαθαίνουν συνεχώς και να διευρύνουν τους ορίζοντες έτσι ώστε να είναι καλοί και ανταγωνιστικοί στην δουλειά τους τονίζουν οι Jeff Gold, Richard Thorpe και Alan Mumford (1992), στις προτάσεις τους για το τι χρειάζεται να ξέρουν οι άνθρωποι που θα ασχοληθούν με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στις επιχειρήσεις. Η ανάγκη για υψηλή απόδοση από τους εργαζομένους γίνεται απαιτητική και έτσι είναι σημαντικό οι επαγγελματίες της Δ.Α.Δ να γνωρίζουν ξεκάθαρα τους παράγοντες που συνεισφέρουν στην υψηλή απόδοση των εργαζομένων και να τους εξασφαλίσουν στην καθημερινή πρακτική. Δεύτερον, πρέπει να γνωρίζουν τρόπους να διαχειριστούν τις μειώσεις προσωπικού αλλά και τις οργανωτικές αλλαγές που είναι πολύ συχνές, ακόμα πρέπει να είναι γνωστή η δημιουργία κουλτούρας, τα θέματα ομαδικής συνεργασίας σε μικρές αλλά και μεγάλες ομάδες, τη δημιουργία σχέσεων σε προσωπικό αλλά και σε οργανωτικό επίπεδο. Γενικότερα, τα στελέχη της Δ.Α.Δ πρέπει να συμπεριφέρονται σωστά και να έχουν τις κατάλληλες γνώσεις έτσι ώστε να καταφέρουν να έχουν τον σεβασμό και τον θαυμασμό των εργαζομένων και να μπορούν να τραβήξουν την προσοχή αυτών μέσα στην επιχείρηση [7]

Ενέργειες που πρέπει να κάνουν οι επιχειρήσεις πριν από την πρόσληψη του προσωπικού[επεξεργασία]

Τρόποι αξιολόγησης του υπάρχοντος προσωπικού και ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού που θα αποκτηθεί στο μέλλον[επεξεργασία]

Σύμφωνα με το άρθρο των Κ. Τζωρτζάκη και Α.Μ. Τζωρτζάκη (2007), η επιχείρηση πρέπει να εξασφαλίζει το κατάλληλο προσωπικό το οποίο θα είναι ικανό και αποτελεσματικό για την επιτυχία των στόχων που έχουν τεθεί. Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού συνοψίζεται σε δύο στάδια i) στην αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού και ii) στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού που θα αποκτηθεί στο μέλλον. Τα μέλη της διοίκησης της επιχείρησης αρχίζουν πρώτα με την αξιολόγηση του υπάρχοντος προσωπικού . Αυτό το επιτυγχάνουν με τη δημιουργία ενός πίνακα απογραφής και μετά απλουστεύεται με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ως εκροές χρησιμοποιούνται οι απαιτήσεις των εργαζομένων στα έντυπα που τους έχουν δοθεί για να τα συμπληρώσουν. Τα έντυπα αυτά περιλαμβάνουν κάποιες ερωτήσεις όπως ονοματεπώνυμο, παρούσα θέση, κάποιες εμπειρίες που μπορεί να έχουν οι υποψήφιοι και την εκπαίδευσή τους. Ο πίνακας απογραφής ή ανανέωσης του εργατικού δυναμικού παρέχει στη διοίκηση της επιχείρησης μια άμεση και συνοπτική εικόνα σχετικά με την κατάσταση που επικρατεί στην επιχείρηση. Μετά την εκτίμηση του υπάρχοντος προσωπικού, η διοίκηση προχώρα στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού που θα χρειαστεί στο μέλλον. Οι μελλοντικές ανάγκες που μπορεί να έχει μια επιχείρηση θα εξαρτηθούν από τη ζήτηση που έχουν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες της. Οι μεταβολές που θα κάνει η διοίκηση μπορεί να είναι μηδενικές, να μην γίνεται δηλαδή καμία αλλαγή στο προσωπικό , αφαιρετικές να προσπαθήσει δηλαδή να απαλλαγεί από το επιπλέον προσωπικό ή προσθετικές να ξεκινήσει πρόσληψη νέου προσωπικού εφόσον είναι απαραίτητη για την καλή λειτουργιά της επιχείρησης [8]

Τρόποι προσέλκυσης και εύρεσης υποψηφίων για τις θέσεις εργασίας[επεξεργασία]

Σύμφωνα με το άρθρο του Abraham Carmeli (2004), η επιχείρηση για να υλοποιήσει τους στόχους της πρέπει να προσελκύσει εκείνους τους ανθρώπους που έχουν τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις γνώσεις που απαιτούν οι συγκεκριμένες θέσεις εργασίας. Γενικότερα, για την προσέλκυση νέου προσωπικού από την αγορά εργασίας η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει αρκετές πηγές προσελκύσεως όπως είναι το ήδη υπάρχον προσωπικό της επιχείρησης. Η εταιρεία κοινοποιεί στο προσωπικό της, τις ανάγκες της για νέο ανθρώπινο δυναμικό και οι εργαζόμενοι στη συνέχεια το γνωστοποιούν σε συγγενείς, φίλους και γνωστούς τους. Η επιχείρηση μπορεί ακόμα να κοινοποιήσει αγγελίες σε περιοδικά , εφημερίδες και στο διαδίκτυο. Μπορεί να απευθυνθεί και στον Ο.Α.Ε.Δ και σε ιδιωτικά γραφεία ευρέσεων εργασίας. Μπορεί επίσης να απευθυνθεί σε Πανεπιστήμια και Τ.Ε.Ι αν θέλει εργαζόμενους που έχουν κάποιες γνώσεις πάνω σε συγκεκριμένα αντικείμενα εργασίας και σε διάφορους άλλους εκπαιδευτικούς οργανισμούς όπως και σε διάφορες προκηρύξεις [9]

Πως μπορεί να γίνει η επιλογή προσωπικού[επεξεργασία]

Σύμφωνα με το άρθρο των Frederick P. Morgeson (2005), η επιλογή του προσωπικού γίνεται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης η οποία αποφασίζει, ανάμεσα σε ένα σύνολο υποψηφίων, ποιος είναι ο κατάλληλος για τις υπάρχουσες θέσεις εργασίας. Η διαδικασία της επιλογής έχει διάφορα στάδια μέσα από τα οποία περνά κάθε υποψήφιος. Τα συνήθη στάδια είναι

  • η προκαταρκτική συνέντευξη
  • η συμπλήρωση εντύπου από τον υποψήφιο
  • η συνέντευξη εργασίας
  • η δοκιμασία για την επιλογή
  • ιατρική εξέταση
  • τελική απόφαση επιλογής.

Με την προκαταρκτική συνέντευξη γίνεται το πρώτο ξεκαθάρισμα των υποψηφίων. Ο αρμόδιος για την επιλογή αυτή, στο πρώτο στάδιο διαθέτει πολύ λίγα λεπτά της ώρας του για κάθε υποψήφιο, που από τα πρώτα στοιχεία γίνεται φανερό πως δεν είναι ο κατάλληλος για την συγκεκριμένη θέση εργασίας. Η συμπλήρωση του πληροφοριακού εντύπου γίνεται εφόσον έχει περάσει από το στάδιο της προκαταρκτικής συνέντευξης και εφόσον έχει γίνει αποδεκτός. Το έντυπο αυτό συμπληρώνεται από όλους τους υποψηφίους αυτού του σταδίου, ανεξάρτητα αν έχουν καταθέσει το βιογραφικό τους. Ωστόσο, η συνέντευξη εργασίας είναι το βασικότερο στάδιο για την επιλογή του εργαζόμενου γιατί δίνεται η ευκαιρία στον υποψήφιο να ¨πουλήσει¨ τις υπηρεσίες τους στην επιχείρηση και η επιχείρηση να ¨πουλήσει¨ τη συγκεκριμένη θέση στον υποψήφιο και να θεμελιώσουν τις αμοιβαίες προσδοκίες τους. Μετά την συνέντευξη υπάρχουν και τα τεστ επιλογής για να συγκεντρώσει η επιχείρηση περισσότερα στοιχεία για τη σωστή επιλογή του προσωπικού. Τα τεστ που μπορεί να χρησιμοποιηθούν μπορεί να είναι τεστ νοημοσύνης, τεστ για τα επαγγελματικά ενδιαφέροντα του υποψηφίου και διάφορα τεστ προσωπικότητας. Μετά ακολουθεί η ιατρική εξέταση όπου η επιχείρηση πριν φτάσει στο τελικό στάδιο επιλογής ζητά από τους υποψηφίους να συμπληρώσουν ένα ιατρικό έντυπο όπου περιγράφουν το ιστορικό της υγείας τους και στο τέλος οι αρμόδιοι παίρνουν την τελική απόφαση επιλογής [10]

Ενέργειες της διοίκησης για την ένταξη του κατάλληλου προσωπικού στις κατάλληλες θέσεις εργασίας[επεξεργασία]

Σύμφωνα με τους Κ. Τζωρτζάκη και Α.Μ. Τζωρτζάκη (2007), όταν γίνεται η επιλογή του υποψηφίου για την κάλυψη της θέσης εργασίας, ο εργαζόμενος θα πρέπει να γνωρίζει το αντικείμενο της συγκεκριμένης εργασίας αλλά και το αντικείμενο ολόκληρης της επιχείρησης. Η διαδικασία της γνωριμίας αυτής ονομάζεται ένταξη του προσωπικού. Κατά τη διαδικασία της ένταξης του εργαζόμενου, σκοπός είναι να εξοικειωθεί με την εργασία του και με ολόκληρη την επιχείρηση. Ο προϊστάμενος πρέπει να εξηγήσει στον εργαζόμενο τους στόχους της επιχείρησης και γενικότερα της οργανωτικής μονάδας όπως και τις ώρες εργασίας, τον τρόπο πληρωμής , τις υπερωρίες και διάφορες άλλες επιπρόσθετες παροχές. Η διοίκηση της επιχείρησης προσπαθεί να κάνει το νέο εργαζόμενο να αισθάνεται άνετα στη νέα εργασία του, να μπορεί να εργάζεται με όρεξη και να μην θεωρεί βαρετή την εργασία έτσι ώστε να είναι και περισσότερο αποδοτικός [11]

Εκπαίδευση Προσωπικού για τις διάφορες θέσεις εργασίας που υπάρχουν στην αγορά καθώς και οι αμοιβές του προσωπικού[επεξεργασία]

Εκπαίδευση του προσωπικού[επεξεργασία]

Σύμφωνα με το άρθρο του Lorne Andersen (2009), με την εκπαίδευση του προσωπικού επιτυγχάνεται η αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, η συμμόρφωση του νέου προσωπικού με τους υπάρχοντες κανονισμούς της επιχείρησης, η μείωση του κόστους και η αύξηση των κερδών της αλλά και η αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων όπου έχουν ως στόχο να βελτιώσουν και τις αποδοχές τους. Το προσωπικό που εκπαιδεύεται από την επιχείρηση ταξινομείται στο νέο προσωπικό χωρίς πείρα, στο νέο προσωπικό με πείρα και στο κανονικό προσωπικό. Η εκπαίδευση του νέου προσωπικού χωρίς πείρα γίνεται δίνοντας του μια γενική εικόνα σχετικά με την οργάνωση της επιχείρησης δηλαδή ενημερώνεται για την πολιτική που ακολουθεί η επιχείρηση. Μετά την θεωρητική εκπαίδευση κάθε εργαζόμενος τοποθετείται στο τμήμα του όπου και ολοκληρώνεται το πρόγραμμα εκπαίδευσης του και αναλαμβάνει υπεύθυνα τη θέση εργασίας. Η εκπαίδευση του προσωπικού που διαθέτει πείρα θα περιοριστεί σε θέματα που αφορούν στην οργάνωση της επιχείρησης και στις διάφορες πολιτικές μεθόδους της. Αυτό μπορεί να γίνει με ειδικές διαλέξεις ή με την τοποθεσία του εργαζομένου στο τμήμα εργασίας του όπου ο υπεύθυνος του τμήματος αναλαμβάνει την εκπαίδευση του για ένα χρονικό διάστημα. Η εκπαίδευση του εργατικού δυναμικού που υπάρχει ήδη στην επιχείρηση πρέπει να έχει διάρκεια γιατί μόνο έτσι θα υπάρχει συνεχές βελτίωση των υπηρεσιών που προσφέρει. Εκτός από την εκπαίδευση που παρέχεται μέσα στην επιχείρηση, υπάρχει και η εκπαίδευση που παρέχεται από την επιχείρηση με χρηματοδότηση από αυτήν, όπως είναι η παρακολούθηση σχετικών σεμιναρίων ή η συμμετοχή σε ένα εκπαιδευτικό ταξίδι ή η επίσκεψη σε κάποια έκθεση. Ο σκοπός της εκπαίδευσης αυτής είναι να διευρύνει ο εργαζόμενος τους ορίζοντες του και αυτό είναι προς όφελος και της επιχείρησης [12]

Η οργανωσιακή μάθηση[επεξεργασία]

Η μάθηση αποτελεί βασική προϋπόθεση για την επιβίωση ενός ατόμου η ενός οργανισμού , καθώς μέσα από αυτή ο εργαζόμενος προσαρμόζεται άμεσα στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Άλλωστε η μάθηση ορίζεται ως αλλαγή σκέψης ,στάσης και συμπεριφοράς που μπορεί να προέρθει είτε με την απόκτηση νέων γνώσεων είτε με την απόκτηση νέων δεξιοτήτων. Η μάθηση κατά τον Peter M. Senge (1990), θα αντικαταστήσει την ηγεσία ως σημαντική έννοια στο μάνατζμεντ. Η οργανωσιακή μάθηση σημαίνει πρώτον: ύπαρξη κοινών νοητικών χαρτών, κοινών παραδοχών και κοινής αντίληψης για τους τρόπους που εκτελούνται οι διάφορες δραστηριότητες μέσα στον οργανισμό. Δεύτερον: σημαίνει αποθηκευμένη γνώση στην οποία έχουν πρόσβαση τα μέλη της οργάνωσης, με άλλα λόγια αποτελεί την οργανωτική μνήμη της επιχείρησης και τρίτον σημαίνει: μετασχηματισμός των νοητικών χαρτών και των τρόπων συμπεριφοράς μέσα από κάποιες αναθεωρήσεις και προσαρμογές στα νέα δεδομένα [13]

Η μαθησιακή οργάνωση[επεξεργασία]

Ο Peter M. Senge (1990), αναφέρει μέσα από το βιβλίο του The fifth discipline ότι η μαθησιακή οργάνωση η οποία ορίζεται και ως οργάνωση όπου οι άνθρωποι συνεχώς επεκτείνουν την ικανότητα τους να δημιουργούν τα αποτελέσματα που επιθυμούν, όπου νέοι και δημιουργικοί τρόποι σκέψης καλλιεργούνται, συλλογικές προσδοκίες και αξιώσεις εκφράζονται ελεύθερα, οι άνθρωποι μαθαίνουν πώς να συνεργάζονται και συνεχώς ανακαλύπτουν πως αυτοί δημιουργούν την πραγματικότητα και πως μπορούν να την αλλάξουν. Η μαθησιακή οργάνωση είναι απαραίτητο να συνδυαστεί με την παραγωγική μάθηση, δηλαδή μάθηση που αναπτύσσει τη δυνατότητα δημιουργίας . Για αυτό οι επιχειρήσεις πρέπει να βρουν τρόπους να ενεργοποιήσουν την διάθεση των ανθρώπων να μαθαίνουν σε όλα τα επίπεδα έτσι ώστε να γίνουν πιο παραγωγικοί και αποτελεσματικοί . Η μαθησιακή οργάνωση βασίζεται σε πέντε διαστάσεις που αποτελούν αρχές και πρακτικές μελέτης για την ανάπτυξη και ενσωμάτωση στη ζωή μας. Οι διαστάσεις αυτές είναι, η προσωπική ανάπτυξη όπου για τον εργαζόμενο και την επιχείρηση θεωρείται πολύ σημαντική προϋπόθεση, τα άτομα που στοχεύουν στην προσωπική ανάπτυξη βρίσκονται συνέχεια σε μια μαθησιακή διαδικασία και έχουν προσωπικό όραμα που τα καθοδηγεί. Τα νοητικά μοντέλα είναι γενικότερες εικόνες που επηρεάζουν τον τρόπο που βλέπουμε τον κόσμο και ενεργούμε. Είναι δηλαδή μια διαδικασία συνεχούς αμφισβήτησης των προσωπικών αναπαραστάσεων του κόσμου. Η κατάσταση των νοητικών μοντέλων σε μια προσπάθεια δημιουργίας κοινών νοημάτων γίνεται μόνο με τη μαθησιακή διάθεση και τον διάλογο. Κάτι τέτοιο όμως προϋποθέτει να καταλειφθούν παιχνίδια εξουσίας όπου είναι πολύ συνηθισμένα στην επιχειρηματική πρακτική. Το χτίσιμο κοινού οράματος, αντικατοπτρίζει την κοινή εικόνα για το μέλλον που θέλουμε να δημιουργήσουμε, υπήρξε πάντα πηγή έμπνευσης για την επιτυχημένη ηγεσία στους οργανισμούς. Για τη δημιουργία ενός οράματος πρέπει το κάθε άτομο να ξέρει ακριβώς ποιες είναι οι φιλοδοξίες και τα όνειρα που έχει έτσι ώστε να προσπαθήσει να τα πραγματοποιήσει. Τέλος, η ομαδική μάθηση κτίζεται επάνω στο όραμα και στην προσωπική ανάπτυξη του κάθε ατόμου. Είναι η διαδικασία ανάπτυξης των ικανοτήτων μιας ομάδας ώστε να επιτυγχάνει τα αποτελέσματα που επιθυμεί. Ο συνδυασμός του διαλόγου με την συστηματική σκέψη είναι η βάση της ομαδικής μάθησης [13]

Η αμοιβή των εργαζομένων[επεξεργασία]

Σύμφωνα με τον Muhammad Ali (2011), η δημιουργία προγράμματος αμοιβής για όλους τους εργαζομένους είναι πολύ σημαντική. Στόχοι για ένα ιδανικό πρόγραμμα αμοιβής είναι να διατηρείται υπό έλεγχο το κόστος μισθών και ημερομισθίων, να διατηρείται η δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων στα χαμηλότερα δυνατά επίπεδα, να είναι κατανοητό από τους εργαζόμενους και εύκολο στην εφαρμογή από τη διεύθυνση να επιβραβεύει την προσπάθεια μιας καλής εργασίας και να τιμωρεί την αμέλεια. Τέλος, η χρηματική αμοιβή περιλαμβάνει άμεσες αμοιβές, όπως το μισθό, το ημερομίσθιο και το επίδομα παραγωγικότητας και κάποιες άμεσες ανταμοιβές όπως η κάλυψη του κόστους ασφάλειας του εργαζομένου. Στις περισσότερες επιχειρήσεις τα βασικά ημερομίσθια και οι μισθοί αποτελούν το μεγαλύτερο τμήμα της άμεσης αμοιβής που καταβάλλεται και το υπόλοιπο περιλαμβάνει τα επιδόματα παραγωγικότητας και τις άλλες μορφές αμοιβών. Σε κάποιες επιχειρήσεις μπορεί να υπάρχουν και κάποιες πρόσθετες παροχές εκτός από τις χρηματικές αμοιβές. Οι συνηθέστερες πρόσθετες αμοιβές είναι το εταιρικό αυτοκίνητο που μπορεί να παρέχει η επιχείρηση στον εργαζόμενο κυρίως για λόγους κύρους και λόγο της φύσης της εργασίας. Το εταιρικό αυτοκίνητο συνήθως παρέχεται στα διευθυντικά στελέχη, στους πολίτες ή στο τεχνικό προσωπικό. Επίσης, μπορεί να παρέχει και την απαλλαγή κάποιων δαπανών που συνδέονται με την επιχείρηση, όπως ιδιωτικές ιατρικές υπηρεσίες, άδεια ασθένειας μεταποδοχών, επιδοτούμενη εστίαση, στεγαστική βοήθεια, δάνεια με χαμηλό επιτόκιο για αγορά αυτοκινήτου όπως και διάφορα συνταξιοδοτικά προγράμματα [14]

Επίλογος – Συμπεράσματα[επεξεργασία]

Τα συμπεράσματα της παραπάνω εργασίας, είναι ότι οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί έχουν την μεγαλύτερη επιρροή στη σύγχρονη κοινωνία λόγο του μεγάλου πλούτου που διανέμεται από αυτές. Επιπλέον, γίνεται λόγος και για τις καλές σχέσεις που θα πρέπει να υπάρχουν ανάμεσα στα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης με τους εργαζομένους έτσι ώστε να υπάρχει συνεννόηση μεταξύ τους, απόδοση στην εργασία και οι εργαζόμενοι να μπορούν να προσέρχονται με ευχαρίστηση στον εργασιακό χώρο. Σημαντική είναι και η αναφορά που γίνεται στη διαδικασία επιλογής του προσωπικού έτσι ώστε τα άτομα που θα επιλεχθούν να μπορούν είτε είναι επιστημονικά καταρτισμένα είτε έχουν προηγούμενη εμπειρία για το αντικείμενο της εργασίας που θα ασχοληθούν, να έχουν τη δυνατότητα να συντελέσουν στην επιτυχία των στόχων που έχει θέσει η επιχείρηση. Αυτό βέβαια επιτυγχάνεται με τους κατάλληλους τρόπους προσέγγισης των υποψήφιων και σίγουρα η πρόσληψη θα κριθεί από την εκπαίδευση που μπορεί να έχει ο κάθε υποψήφιος. Τέλος, όλοι οι παραπάνω παράγοντες θα συντελέσουν στην αμοιβή που θα πρέπει να είναι ισάξια των προσδοκιών του εργαζόμενου γιατί και αυτός είναι πολύ σημαντικός παράγοντας για την απόδοση του.


Βιβλιογραφία[επεξεργασία]

  1. M.H.M De Moor and A.L Beem (2006),"Regular exercise anxiety, depression and personality: A population – based study", Statistical analyses. Amsterdam, the Netherlands, Pp 273-279
  2. Frederick P. Morgeson (2005),"Selecting Individuals in team settings: The importance of social skills", Personality Characteristics, Job analysis and Prescription of work, Pp 594
  3. Elton Mayo (1973),"Human Problems of an industrial civilization:Hawthorne and the Western Eclectic Company, First Phase - The test room, New York, Pp. 161
  4. 4,0 4,1 Δήμητρα Ιορδάνογλου (2008),"Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις Σύγχρονες Οργανώσεις", Η κλασική και ορθολογική προσέγγιση, Αθήνα, σελ 23-25
  5. Dave Ulrich (1997),"Judge me more by my future than my past", Mastering HR Practices Not Yet Defined, No 1, Pp 5-8
  6. Sander Nieuwenhuis (2003), "Accounting for sequential trial effects in the flanker task: Conflict adaptation or associative priming", Method-Stimuli Design and Procedure, Pp 1262
  7. Jeff Gold, Richard Thorpe and Alan Mumford (1992),"Gower Handbook of Leadership and Management Development", Strategy and Culture, Pp 59
  8. Κ. Τζωρτζάκης και Α.Μ. Τζωρτζάκη (2007), "Οργάνωση και Διοίκηση- Το μάνατζμεντ της νέας εποχής", Επιλογή του Προσωπικού - Ένταξη του Προσωπικού, Αθήνα σελ 221,233-234
  9. Abraham Carmeli (2004),"Strategic Human Capital and the Performance of Public Sector Organizations: The method", Department of Political Science, Graduate School of Business Administration, Pp 381
  10. Frederick P. Morgeson (2005),"Selecting Individuals in team settings: The importance of social skills", Personality Characteristics, Job analysis and Prescription of work, Pp 594
  11. Κ. Τζωρτζάκης και Α.Μ. Τζωρτζάκη (2007), "Οργάνωση και Διοίκηση- Το μάνατζμεντ της νέας εποχής", Επιλογή του Προσωπικού - Ένταξη του Προσωπικού, Αθήνα σελ 221,233-234
  12. Lorne Anderson (2009),"Promotion: An in-depth analysis of what drives employee to seek promotion within the workplace", Motivation for the study, Pp 2
  13. 13,0 13,1 Peter M. Senge (1990),"The Leader΄s New Work: Building Learning Organizations", Adaptive Learning and Generative Learning, MIT Sloan school of Management, Pp 2 Σφάλμα παραπομπής: Invalid <ref> tag; name "Peter M. Senge" defined multiple times with different content
  14. Muhammad Ali and El-Hajji, PhD (2011),"An Analytical View of the Key Elements in Management / Union Relationship through the Introduction and Implementation of the job Evaluation Programme", Difficulties in Gaining Employee Acceptance, Liverpool Community College and Liverpool John Moores University, Pp 34

Ξένη Βιβλιογραφία[επεξεργασία]

1) Jeff Gold, Richard Thorpe and Alan Mumford (1992),"Gower Handbook of Leadership and Management Development", Strategy and Culture, Pp 59

2) Dave Ulrich (1997),"Judge me more by my future than my past", Mastering HR Practices Not Yet Defined, No 1, Pp 5-8

3) Frederick W. Taylor (1911),"The Principles of Scientific Management", In Scientific Management, Pp. 45

4) Elton Mayo (1973),"Human Problems of an industrial civilization:Hawthorne and the Western Eclectic Company, First Phase - The test room, New York, Pp. 161

5) Abraham Carmeli (2004),"Strategic Human Capital and the Performance of Public Sector Organizations: The method", Department of Political Science, Graduate School of Business Administration, Pp 381

6) Frederick P. Morgeson (2005),"Selecting Individuals in team settings: The importance of social skills", Personality Characteristics, Job analysis and Prescription of work, Pp 594

7) Lorne Anderson (2009),"Promotion: An in-depth analysis of what drives employee to seek promotion within the workplace", Motivation for the study, Pp 2

8) Peter M. Senge (1990),"The Leader΄s New Work: Building Learning Organizations", Adaptive Learning and Generative Learning, MIT Sloan school of Management, Pp 2

9) Muhammad Ali and El-Hajji, PhD (2011),"An Analytical View of the Key Elements in Management / Union Relationship through the Introduction and Implementation of the job Evaluation Programme", Difficulties in Gaining Employee Acceptance, Liverpool Community College and Liverpool John Moores University, Pp 34

10) M.H.M De Moor and A.L Beem (2006),"Regular exercise anxiety, depression and personality: A population – based study", Statistical analyses. Amsterdam, the Netherlands, Pp 273-279

11) Sander Nieuwenhuis (2003), "Accounting for sequential trial effects in the flanker task: Conflict adaptation or associative priming", Method-Stimuli Design and Procedure, Pp 1262

Ελληνική Βιβλιογραφία[επεξεργασία]

1) Δήμητρα Ιορδάνογλου (2008),"Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις Σύγχρονες Οργανώσεις", Η κλασική και ορθολογική προσέγγιση, Αθήνα, σελ 23-25

2) Δ. Μπουράντας, Α. Βαθής, Χ. Παπακωνσταντίνου και Π. Ρεκλειτής (1999), "Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών", Ιστορική Εξέλιξη του μάνατζμεντ, Αθήνα, σελ 57-58

3) Κ. Τζωρτζάκης και Α.Μ. Τζωρτζάκη (2007), "Οργάνωση και Διοίκηση- Το μάνατζμεντ της νέας εποχής", Επιλογή του Προσωπικού - Ένταξη του Προσωπικού, Αθήνα σελ 221,233-234