Το Franchise στην ελληνική αγορά

Από Βικιβιβλία
Πήδηση στην πλοήγηση Πήδηση στην αναζήτηση

Επιστροφή στην Κεντρική Σελίδα του Βιβλίου

Ιστορική αναδρομή[επεξεργασία]

Franchising ή δικαιόχρηση ονομάζεται η τεχνική του να υιοθετείς και να χρησιμοποιείς το επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο και την επονομασία κάποιου άλλου έναντι φυσικά ενός αντιτίμου. Το σύνολο των δικαιωμάτων βιομηχανικής ή πνευματικής ιδιοκτησίας που αφορούν εμπορικά σήματα και επωνυμίες, πινακίδες καταστημάτων, πρότυπα χρήσεως, σχέδια, δικαιώματα αντιγραφής τεχνογνωσίας ή διπλώματα ευρεσιτεχνίας προς εκμετάλλευση με σκοπό την μεταπώληση προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών σε τελικούς χρήστες Ιστορικά, το franchising ξεκίνησε στη Γερμανία, στα μέσα του 19ου αιώνα και συγκεκριμένα από τον κλάδο της ζυθοποιίας, αλλά η μεγάλη άνθηση έλαβε χώρα στις ΗΠΑ κυρίως μετά τον Β΄ Παγκόσμιο Πόλεμο, με γνωστή εταιρεία των fast food. Από εκείνη τη στιγμή και μετά, το franchising εξαπλώθηκε γρήγορα και στην Ευρώπη, και σήμερα αντιπροσωπεύει το 10% του λιανικού εμπορίου και έναντι 50% στις ΗΠΑ (Combs και Ketchen, D. 2003)[1] Στην Ελλάδα το αντίστοιχο ποσοστό είναι περίπου 5%, αποτελούμενο κυρίως από αλυσίδες fast food. Ο συγκεκριμένος κλάδος αποτελεί από τους κυριότερους εκπροσώπους του franchising στην χώρα μας, όπου εδώ και χρόνια και κυρίως στα μέσα της δεκαετίας του 90’ οι εταιρείες αυτές λειτουργούν με συγκεκριμένο σύστημα.

Η άνθηση που παρατηρείται στο franchising οφείλεται κυρίως στον έντονο ανταγωνισμό που συναντάμε στις σύγχρονες αγορές, οι οποίες γεννάνε την ανάγκη για συνεχείς αλλαγές στον τρόπο προβολής και διάθεσης των προϊόντων.

Με τη δικαιόχρηση ο επιχειρηματίας επιτυγχάνει αποτελεσματικότερη διανομή των προϊόντων του (Michael, 1999)[2], σε σχέση με την παραδοσιακή επιχείρηση, συγχρόνως όμως απολαμβάνει και την εμπορική φήμη και την τεχνογνωσία μιας μεγάλης επιχείρησης. Όταν τα καταστήματα λειτουργούν με οργανωμένα συστήματα δικαιόχρησης, επιβιώνουν περισσότερα χρόνια από τα υπόλοιπα ανεξάρτητα καταστήματα.

Στην Ελλάδα το franchise εφαρμόζεται κυρίως στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και έχει παρατηρηθεί δυναμικότερη διαρθρωτική αλλαγή στο λιανεμπόριο και στις υπηρεσίες αλλά επεκτείνεται με υψηλούς ρυθμούς με αποτέλεσμα τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας. Εκτός αυτού, ένα μεγάλο ποσοστό των συστημάτων δικαιόχρησης είναι ελληνικής προέλευσης και ιδιοκτησίας (Κωνσταντινίδης, 2009)[3].

Με το franchising πραγματοποιείται τάση συγκέντρωσης των επιχειρήσεων σε μεγαλύτερες και δυναμικότερες αποκεντρωμένες ομάδες. Ιδρύει δυναμικά εμπορικά σήματα, απασχόληση, διαβιβάζει τεχνογνωσία, επιτυγχάνει οικονομίες κλίμακας και καθιερώνει στην αγορά υψηλά standards.

Η διαδικασία[επεξεργασία]

Για αυτόν που διαθέτει το franchise και παρέχει το δικαίωμα εκμετάλλευσης του συστήματος, ο επονομαζόμενος franchisor δικαιοπάροχος, δικαιούχος ή δότης, η διαδικασία αυτή αποτελεί μια κάλλη εναλλακτική λύση για την εξάπλωση της επιχείρησης του και την δημιουργία αλυσίδας καταστημάτων. Η επιτυχία αυτού έτσι εξαρτάται και από την επιτυχία αυτών που αγοράζουν το franchise, τους franchisees, ο οποίος με τη σειρά του έχει μεγαλύτερο κίνητρο για την απόδοση της επιχείρησης αφού κατέχει κάποιο μερίδιο ο ίδιος (Martin, 1988)[4]. Επίσης, η συγκεκριμένη πρακτική διαθέτει το πλεονέκτημα ότι είναι δυνατή η αρχή μιας νέας επιχείρησης υιοθετώντας μια γνωστή επωνυμία και έτσι εύκολα αναγνωρίσιμα προϊόντα/υπηρεσίες καθώς και άμεση πρόσβαση σε υποδομές και απαραίτητα εργαλεία.

Η διαδικασία αυτή ρυθμίζεται φυσικά από ακριβές νομικό πλαίσιο η ειδικές διατάξεις που ισχύουν στις περισσότερες χώρες του κόσμου περί πνευματικής ιδιοκτησίας. Η λεπτομερής περιγραφή του σύνολο των δικαιωμάτων πνευματικής ή βιομηχανικής ιδιοκτησίας (Fassin, 2000)[5] που αφορούν εμπορικά σήματα ή επωνυμίες ή διακριτικά γνωρίσματα καταστημάτων (π.χ. πινακίδες), πρότυπα χρήσης, σχέδια, υποδείγματα, και ευρεσιτεχνίες περιγράφονται αναλυτικά στο Σύμφωνο Παραχώρησης Δικαιοκρισίας ή Franchise Package Deal. Στο συγκεκριμένο κείμενο περιγράφεται επίσης η απαραίτητη τεχνογνωσία για εκμετάλλευση, που παραχωρεί ο δικαιοπάροχος (franchisor) στον δικαιοδόχο (franchisee), με σκοπό την εμπορία συγκεκριμένων τύπων προϊόντων ή και την παροχή υπηρεσιών σε τελικούς χρήστες μέσω των franchisees (Hadfield, 1990)[6]. Η συγκεκριμένη σύμβαση είναι η αμφοτεροβαρής και αναφέρει εκτός των άλλων με λεπτομέρεια και σαφήνεια τους όρους της συνεργασίας τους, συμπεριλαμβανομένων των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεών τους (Engel et al., 1998)[7]. Ο υποψήφιος δικαιοδόχος συνήθως δεν έχει τη δυνατότητα να διαπραγματευτεί τους θεμελιώδεις όρους της σύμβασης, καθώς ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης franchise είναι η καθολική ομοιομορφία στη μεταχείριση των δικαιοδόχων και όχι η παραχώρηση ιδιαίτερων διαπραγματευτικών προνομιών και ευνοϊκών συμφωνιών σε κάποιους από αυτούς (Blair et al., 1994)[8].Οι συμβάσεις δικαιόχρησης (franchise contract) πρέπει να αξιολογούνται με γνώμονα όχι μόνο το περιεχόμενο τους, αλλά και τις ενδεχόμενες παραλείψεις τους (Garcia et al., 2010)[9] .

Με την υπογραφή του Συμφώνου Παραχώρησης Δικαιοκρισίας, τα δύο μέρη επιβαρύνονται με κάποιες συγκεκριμένες υποχρεώσεις. Καταρχήν, αποτελεί υποχρέωση του δικαιοπάροχου να παρέχει εγγράφως σε κάθε υποψήφιο δικαιοδόχο πλήρη και ακριβή πληροφόρηση σχετικά με την εταιρική και οικονομική κατάστασή του, το επιχειρηματικό ιστορικό του, την περιγραφή της επιχείρησης η οποία είναι αντικείμενο franchise, την περιγραφή των κύριων χαρακτηριστικών της τεχνογνωσίας, την παροχή τεχνικής υποστήριξης προς το δικαιοδόχο, το προβλεπόμενο κόστος εγκατάστασης μίας επιχείρησης franchise (Jindal, 2011)[10], τη βιωσιμότητα του συστήματος, τα βασικά στοιχεία της σύμβασης franchise, τα ονόματα και τις διευθύνσεις των μελών του δικτύου, όπως αυτά προβλέπονται είτε από την εθνική νομοθεσία είτε από τον κώδικα δεοντολογίας για το franchising. Είναι αυτονόητο ότι η πληροφόρηση αυτή πρέπει να δίνεται στον υποψήφιο δικαιοδόχο πριν την υπογραφή της σχετικής σύμβασης.

Γενικά, οι επιτυχημένες εταιρίες franchising πρέπει κατά κανόνα να διαθέτουν κάποια από τα παρακάτω χαρακτηριστικά: - αποδεδειγμένα κερδοφόρα πορεία - ευκολία αναπαραγωγής του επιτυχημένου μοντέλου - συγκεκριμένες και ακριβείς επιχειρηματικές διαδικασίες - μοναδικό ή σπάνιο επιχειρηματικό μοντέλο - ευρεία επιχειρηματική απήχηση - σχετικά εύκολη λειτουργία - σχετικά οικονομική λειτουργία

Εκτός αυτού, ο δικαιοπάροχος (franchisor) συνήθως διαθέτει στους δικαιοδόχους (franchisees) ως μέρος του συνολικού πακέτου δικαιόχρησης, εγχειρίδια που περιέχουν αναλυτικές οδηγίες σχετικά με τον τρόπο που πρέπει να στήσουν και να λειτουργήσουν μία επιχείρηση με τις απαιτήσεις και τα δεδομένα που διέπουν το σύστημα της δικαιόχρησης. Τέλος, ο δικαιοπάροχος μπορεί να προσφέρει την απαραίτητη εκπαίδευση καθώς και να κάνει συχνό ποιοτικό έλεγχο επί τόπου στις μονάδες εκμετάλλευσης του franchise, ώστε να πιστοποιείται η συμμόρφωση των δικαιοδόχων (franchisees) του δικτύου με τους κανόνες του εγχειρίδιου λειτουργίας του franchise.

Οι δικαιοδόχοι από τη μεριά τους, προκειμένου να έχουνε πρόσβαση στα παραπάνω είναι υποχρεωμένοι να καταβάλουν μια σειρά από αντίτιμα όπως:

  1. ΔΙΚΑΙΩΜΑ ΕΙΣΟΔΟΥ: Είναι το ποσό που καταβάλει εφάπαξ ο franchisee στον franchisor με την υπογραφή της σύμβασης franchise, προκειμένου να ενταχθεί στο δίκτυο franchise (Pfister et al., 2006)[11]. Τα χρήματα αυτά καλύπτουν συνήθως τις δαπάνες για ανάπτυξη, μεταφερόμενη τεχνογνωσία (knowhow), δικαιώματα εμπορικής χρήσης σήματος, την καλή φήμη και πελατεία (goodwill), αρχικά στάδια (παροχή εγχειριδίων, αρχική εκπαίδευση, οργάνωση καταστήματος).
  2. ΣΥΝΕΧΗ ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ: Χρηματικά ποσά τα οποία καταβάλλει ο franchisee (δικαιοδόχος) στο franchisor (δικαιοπάροχος) σε τακτά χρονικά διαστήματα καθ’ όλη τη διάρκεια της σύμβασης. Οι καταβολές αυτές προορίζονται για τη συνεχή υποστήριξη του franchisor στο franchisee ή τη συνεχή ανανέωση, εξέλιξη και προσαρμογή της τεχνογνωσίας ή αντιστοιχούν στη διαρκή ή περιοδικά επαναλαμβανόμενη εκπαίδευση.
  3. ΤΕΛΗ ΔΙΚΑΙΟΥΧΟΥ: Ο συνήθης τρόπος με τον οποίο ο δικαιοπάροχος (franchisor) παίρνει τη συνεχή αμοιβή του από τον δικαιοδόχο (franchisee), είναι με τη μορφή ενός ποσοστού επί του τζίρου του δευτέρου. Ο άλλος τρόπος είναι μέσω μίας επιβάρυνσης επί των τιμών των προϊόντων ή των υπηρεσιών που παρέχει ο δικαιοπάροχος στο δικαιοδόχο. Το ποσοστό της αμοιβής διαφέρει σημαντικά από franchisee σε franchisee και πρέπει να αντανακλά το επίπεδο των υπηρεσιών οι οποίες παρέχονται στο δικαιοδόχο και επιπλέον να αντιπροσωπεύει την απόδοση της αξίας της επένδυσης του, franchise value, (Leibowitz, Μ. 2004)[12].
  4. ΕΤΗΣΙΟ ΤΕΛΟΣ ΑΝΑΝΕΩΣΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ: Η σύμβαση franchise, η οποία παρέχεται από το δικαιοπάροχο, μπορεί να έχει διάρκεια μόνο ενός έτους και ο δικαιοδόχος να έχει το δικαίωμα αυτόματης ανανέωσης της στο τέλος αυτής της περιόδου, με την καταβολή του ετήσιου τέλους ανανέωσης σύμβασης (annual renewal fee). Η χρέωση αυτής της αμοιβής ή οποιασδήποτε άλλης αμοιβής ανανέωσης δεν είναι πάγια τακτική και αυτού του είδους οι επιβολές σπανίως αναφέρονται στις συμβάσεις.

Τέλος, σε περίπτωση λήξης ή λύσης μίας σύμβασης franchise, ο δικαιοπάροχος ασκεί το συμβατικό του δικαίωμα να ζητήσει από το δικαιοδόχο να του πουλήσει είτε την επιχείρησή του, είτε μέρος αυτής, είτε τα προϊόντα που έχουν απομείνει στην κυριότητα του δικαιοδόχου κατά τη λύση ή τη λήξη της σύμβασης (Vazquez, 2005)[13].

Όσον αφορά τη χώρα μας, η δικαιοκρισία καλύπτεται νομικά από το νομικό πλαίσιο περί πνευματικών δικαιωμάτων. Στην Ευρώπη, όπου η συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα έχει αναπτυχθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια, είναι όμως γενικά νομικά ακανόνιστη χωρίς να καλύπτει επαρκώς ευαίσθητα ζητήματα και μεταφοράς ιδιοκτησίας (Windsberger και Yurdakul, 2007)[14]. Σε σχέση με τις Ηνωμένες Πολιτείες, όπου έχει υιοθετηθεί ακριβές και ομοιόμορφο νομικό πλαίσιο (Benjamin, 2007)[15] αντίστοιχο του οποίου υπάρχει μόνο στη Γαλλία, Ισπανία, Ρουμανία, Ιταλία και Βέλγιο.

Είδη Δικαιόχρησης[επεξεργασία]

Υπάρχουν πολλοί τύποι δικαιόχρησης με ποικίλες επενδυτικές ανάγκες και δικαιώματα. Κατά κανόνα, μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις, όπως εστιατόρια, σταθμοί ανανέωσης καυσίμων απαιτούν σημαντική χρηματική επένδυση και μεγάλη φροντίδα και προσοχή. Γενικά, οι διαθέσιμες κατηγορίες όπως αναφέρονται στο franchisekey.com/gr, είναι οι παρακάτω :

  1. ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ (INVESTMENT FRANCHISΕ): Σε αυτή την περίπτωση ο franchisee διαθέτει ένα σημαντικό κεφάλαιο για να επενδύσει σε ένα υψηλού κόστους σύστημα Franchise. Παρά την πλήρη εξασφάλιση της στρατηγικής διοίκησης, σταθερά μισθώνει τρίτους στους οποίους αναθέτει εξ’ ολοκλήρου τη διαχείριση των καταστημάτων του δικτύου, χωρίς ο ίδιος να εμπλέκεται καθόλου.
  2. AΜΕΣΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ (DΙRECT FRANCHISE): Είναι η περίπτωση κατά την οποία ο δικαιοπάροχος παρέχει στους επιμέρους δικαιοδόχους τη συμβατική δυνατότητα να λειτουργήσει το franchise από μία και συγκεκριμένη μονάδα εκμετάλλευσης που βρίσκεται σε συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή.
  3. ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΣΗΜΕΙΩΝ (MULTIUNIT FRANCHISING): Ο franchisor δίνει στο franchisee το δικαίωμα εκμετάλλευσης του πακέτου με σκοπό την εμπορία συγκεκριμένων τύπων προϊόντων ή/και υπηρεσιών μέσα από τη δημιουργία περισσοτέρων της μίας μονάδας εκμετάλλευσης μέσα στην ίδια ή σε άλλη γεωγραφική περιοχή.
  4. ΚΙΝΗΤΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ (MΟΒΙLE FRANCHISE): Είναι μία μορφή Franchising, όπου ο δικαιοπάροχος παρέχει στο δικαιοδόχο το δικαίωμα εκμετάλλευσης του franchise, μέσω της παροχής συγκεκριμένων προϊόντων ή υπηρεσιών σε τελικούς καταναλωτές και εκτός του καταστήματός του, πάντα όμως με τα διακριτικά γνωρίσματα του δικαιοπάροχου.
  5. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ (MANAGEMENT FRANCHISE): Όπου ο franchisee αναλαμβάνει αποκλειστικά την διεύθυνση κάποιων περιοχών ή ακόμη και ολόκληρης περιφέρειας και συντονίζει μία ομάδα εργαζομένων.
  6. ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ (EXECUTIVE FRANCHISE): Όπου ο franchisee αναπτύσσει τη δική του προσωπική επιχείρηση, όπου εργάζεται αποκλειστικά ο ίδιος και που γενικά αφορά κλάδους όπως οικονομικές υπηρεσίες, υπηρεσίες προσωπικού, γραφεία συμβούλων ή project management (διοίκηση έργου). Τυπικά παραδείγματα αποτελούν λογιστικά γραφεία και γραφεία συμβούλων.
  7. ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ ΓΙΑ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ ΛΙΑΝΙΚΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ (RETAIL SHOP FRANCHISE): H περίπτωση κατά την οποία ο franchisee επενδύει σημαντικό κεφάλαιο τόσο για την ιδιοκτησία/μίσθωση του καταστήματος όσο και για τον εξοπλισμό. Αυτό μαζί με το προσωπικό που θα τον βοηθήσει να λειτουργήσει ένα δίκτυο υψηλής απόδοσης απαιτεί πιθανότατα το μεγαλύτερο μέρος της επένδυσης,. Το δίκτυο αυτό μπορεί σε πολλές περιπτώσεις να διατεθεί προς πώληση, με το αντίστοιχο πάντα αντίκρισμα. Αντίθετα από το investment franchise, οι ιδιοκτήτες είναι αυτοί που εκτελούν τα διοικητικά καθήκοντα, κατά κανόνα.
  8. ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Ή ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟ: Πρόκειται για μία σύμβαση με βάση την οποία ο franchisee κατασκευάζει ο ίδιος, σύμφωνα με τις υποδείξεις του franchisor, προϊόντα τα οποία πωλεί με το εμπορικό σήμα του franchisor.
  9. SERVICES FRANCHISE (ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ): Είναι μία μορφή franchising όπου ο δικαιοπάροχος παρέχει στο δικαιοδόχο την άδεια εκμετάλλευσης του πακέτου franchise μέσα από την παροχή συγκεκριμένων υπηρεσιών σε τελικούς καταναλωτές.
  10. ΜΕΙΚΤΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ: Είναι μια συνηθισμένη εκδοχή του Franchising όπου συνδυάζονται αρμονικά μέσα στο ίδιο δίκτυο η διανομή προϊόντων και η παροχή υπηρεσιών. Συνήθως αυτό συμβαίνει συνήθως όταν η πώληση ενός προϊόντος συνδέεται άμεσα με την παροχή κάποιας υπηρεσίας.
  11. ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ ΔΙΑΝΟΝΗΣ/ΠΩΛΗΣΕΩΝ (SALES/DISTRIBUTION FRANCHISE): Όπου ο franchisee λειτουργεί αποτελεσματικά υπό τη μορφή πλανόδιου πωλητή, πουλώντας ή διανέμοντας προϊόντα στην περιφέρειά του. Στην περίπτωση αυτή η πρόσληψη τρίτων για οδηγούς/διανομείς, οι οποίοι θα κάλυπταν και νέες περιοχές, καθώς βάσει των πελατών αναπτύσσεται περισσότερο.
  12. JOB FRANCHISE: Όπου ο franchisee με μία επένδυση χαμηλού επιπέδου, αγοράζει το δικαίωμα να λειτουργεί, τυπικά, μία επιχείρηση η οποία θα διαθέτει έναν υπάλληλο, παρέχοντας εξυπηρέτηση/ εγκατάσταση / επιδιόρθωση κατ’ οίκον (home based) με δικό του μέσο και έξοδα μετακίνησης.
  13. CORNER FRANCHISE (ΜΕΡΙΚΗ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΙΑ): H μορφή αυτή του franchising συνίσταται στη χρησιμοποίηση από το δικαιοπάροχο (franchisor) ενός συγκεκριμένου καταστήματος κάποιου άλλου για τη διάθεση των προϊόντων της επιχείρησης του, σύμφωνα με τη δική του μέθοδο πωλήσεων. Το κατάστημα αυτό δεν πρέπει όμως να ανήκει σε άλλο δίκτυο franchising. Στο παραπάνω κατάστημα παραχωρούνται, μετά από συμφωνία του ιδιοκτήτη και του franchisor, ιδιαίτεροι χώροι, σε διάφορες επιχειρήσεις franchising για την πώληση των προϊόντων τους. Η τεχνική αυτή είναι ευρέως διαδεδομένη και καλείται τεχνική του "shop-in-shop".
  14. FRANCHISE ΜΕΤΑΤΡΟΠΗΣ (CONVERSION FRANCHISE): Σε αυτή τη μορφή του franchise ο δικαιοδόχος (franchisee) λειτουργεί ήδη, πριν την ένταξή του στο δίκτυο τη δική του επιχείρηση της οποίας το αντικείμενο είναι ίδιο με αυτό της επιχείρησης του δικαιοπαρόχου (franchisor).

Η Περίπτωση της Ελλάδος[επεξεργασία]

Στην Ελληνική Αγορά αυτή τη στιγμή δραστηριοποιούνται πάνω από 400 επιχειρήσεις με το σύστημα franchise (Κωνσταντινίδης, 2009)[3]. Πολλές από αυτές τις επιχειρήσεις προέρχονται από το εξωτερικό και έχουν αναπτυχθεί παγκοσμίως με το σύστημα της Δικαιόχρησης. Δίνεται έτσι σε Έλληνες επενδυτές η δυνατότητα να αναπτύξουν το Ελληνικό δίκτυο της επιχείρησης του εξωτερικού μέσω μιας σύμβασης master franchise. Αν αναλογιστούμε ότι πριν περίπου 5 χρόνια οι franchised επιχειρήσεις δεν ξεπερνούσαν τις 300, ενώ πριν από 10 χρόνια δεν ξεπερνούσαν τις 120 (ενεργές και ανενεργές), ‘είναι θαύμα’ που σήμερα υπάρχουν πάνω από 3.000 franchised καταστήματα. Υπολογίζεται επίσης ότι το 1999 ο συνολικός τζίρος που πραγματοποιήθηκε στα franchised καταστήματα ήταν περίπου στο 4,2% επί του συνολικού τζίρου του λιανεμπορίου, ενώ το δεύτερο εξάμηνο του 2008 υπολογίζεται ότι θα ξεπεράσει το 8,3%.

Τέλος, λόγω της συγκεκριμένης επιχειρηματικής δραστηριότητας, παράγονται στη χώρα μας 7000 περίπου νέες θέσεις εργασίας κάθε χρόνο (Greek Franchise Association, 2006,)[16]. Όλα αυτά δείχνουν ξεκάθαρα ότι η ανάπτυξη του θεσμού είναι ανοδική παρουσιάζοντας ρυθμό ανάπτυξης που αυξάνεται με γεωμετρική πρόοδο.

Ένα ακόμα στοιχείο που αξίζει να αναφερθεί είναι το γεγονός ότι οι περισσότερες έρευνες αγοράς, που έχουν πραγματοποιηθεί από σχεδόν όλους τους κλάδους του επιχειρηματικού φάσματος (Benjamin et al., 2007)[15], δείχνουν ότι όλο και περισσότεροι καταναλωτές έχουν την τάση να αγοράζουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που επιθυμούν από επώνυμες αλυσίδες, θεωρώντας ότι εκεί θα βρουν και καλές τιμές αλλά και την απαραίτητη εξειδίκευση. Αυτό άλλωστε δείχνει και η πανευρωπαϊκή έρευνα κατανάλωσης που διενεργήθηκε από Ευρωπαϊκή Εταιρεία Ερευνών σε 12 χώρες, ανάμεσα τους και η Ελλάδα (Κωνσταντινίδης, 2009)[3].

Παρά το ότι το franchising δείχνει μια ανοδική τάση με πολύ μεγάλο ρυθμό ανάπτυξης τα τελευταία 5 χρόνια, η χώρα μας είναι σε πολύ χαμηλά επίπεδα σε σχέση με την υπόλοιπη Ευρώπη. Για παράδειγμα στην Μ. Βρετανία ο τζίρος που πραγματοποιείται μέσω franchised καταστημάτων ξεπερνά το 30% επί του συνολικού τζίρου του λιανεμπορίου, ενώ στην Γερμανία ξεπερνά το 18% (Wikipedia, 2012). Οι Έλληνες έχουν ήδη συνειδητοποιήσει την χρησιμότητα και τα οφέλη του θεσμού και ήδη ο θεσμός γνωρίζει πολύ μεγάλη αποδοχή τόσο από τους επιχειρηματίες όσο και από τους επενδυτές και τους καταναλωτές. Όμως η Ελλάδα, δεν είναι σε θέση αυτή τη στιγμή να ανταγωνιστεί το μέσο όρο των Ευρωπαϊκών χωρών, είναι όμως κυρίαρχος στην Βαλκανική Αγορά, αφού αρκετές ελληνικές επιχειρήσεις έχουν ήδη επεκταθεί σε διάφορες βαλκανικές χώρες με καλύτερα παραδείγματα τη Ρουμανία και τη Βουλγαρία (Κωνσταντινίδης, 2009)[3].

Στην Ελλάδα, σύμφωνα με στοιχεία της ESOMAR από το άρθρο του Αρμάνδου Κωνσταντινίδη, 2009, οι επιχειρήσεις δαπανούν ετησίως το 0,04% του τζίρου τους για έρευνες όταν το αντίστοιχο ποσοστό στις ΗΠΑ είναι 21%, στην Αγγλία στο 19%, στην Γερμανία στο 16% και στην Ισπανία το 7%. Από την άλλη πλευρά, η Αγορά των Επιχειρηματικών ερευνών έχει ανοδική τάση στη χώρα μας τα τελευταία χρόνια αφού το αντίστοιχο ποσοστό κατά το έτος 1999 ήταν μόλις 0,02%. Σύμφωνα με στοιχεία που διαθέτουμε από διάφορες μελέτες, ο κλάδος των Επιχειρηματικών Ερευνών θα αυξήσει την δυναμική του τα επόμενα 5 χρόνια αποδυναμώνοντας τον κλάδο των γενικών ερευνών.

Τα στοιχεία που έχουν συλλεχθεί από ανεξάρτητες κλαδικές έρευνες που έγιναν τα τελευταία χρόνια παρατηρούμε ότι υπάρχουν 2 κλάδοι που παραμένουν συνεχώς στις προτιμούνται από τους επιχειρηματίες. Πρώτος στις προτιμήσεις είναι ο κλάδος της εστίασης όπου τα υψηλά όμως κόστη που απαιτούνται για την δημιουργία τέτοιων κέντρων, ωθούν τους επενδυτές σε άλλους «φθηνότερους» κλάδους όπως είναι ο κλάδος της παροχής υπηρεσιών. Οι δυο αυτοί κλάδοι προτιμούνται περισσότερο από ηλικιακά νέους επενδυτές και από επενδυτές που έχουν υψηλό μορφωτικό επίπεδο. Οι προτιμήσεις των επενδυτών προέρχονται ως επί το πλείστον από προσωπικές τους εμπειρίες και προτιμήσεις ως καταναλωτές. Αυτό αποδεικνύεται τόσο από την πανευρωπαϊκή έρευνα «Purchasing Power» της ΕUROSTAT (1998) όσο και από την πανελλαδική έρευνα «Οικογενειακός Προϋπολογισμός των Ελληνικών Νοικοκυριών» της Ε.Σ.Υ.Ε. (2006).

Το μοντέλο της δικαιόχρησης είναι μια πολύ υγιής μορφή επιχειρηματικής ανάπτυξης διότι αποτελεί συμφέρουσα λύση και για τα δύο μέλη. Από τη μία πλευρά ο Δικαιοπάροχος διαθέτει την ιδέα, το όνομα και την τεχνογνωσία για να επεκτείνει την επιχείρηση του με μικρό σχετικά κόστος. Από την άλλη ο δικαιοδόχος εκμεταλλεύεται και υιοθετεί την αναγνωσιμότητα και το επιτυχημένο μοντέλο της επιχείρησης του Δικαιοπαρόχου. Υπάρχουν πολλοί παράμετροι για την επιτυχία ενός συστήματος franchise αλλά τα οφέλη τα υπερσκελίζουν. Ένα κλασικό παράδειγμα είναι οι καλύτερες τιμές αγοράς προϊόντων που μπορεί πετύχει ο franchisor από τους προμηθευτές λόγω μεγάλων ποσοτικών παραγγελιών, οπότε και ο Δικαιοδόχος επωφελείται γιατί και αυτός θα έχει καλύτερες τιμές αγοράς, αλλά αυτά τα γνωρίζουν καλύτερα οι σύμβουλοι franchise.

Το θέμα είναι το κατά πόσο το σύστημα franchise είναι μια μέθοδος που οδηγεί στην εξασφάλιση της ποιότητας αλλά και της κερδοφορία εύκολά και σίγουρα (Scott, 1995)[17]. Η απάντηση είναι θετική αλλά υπό συγκεκριμένες προϋποθέσεις. Σύμφωνα με το άρθρο του Α. Κωνσταντινίδη, (2009) υπάρχουν πολλές επιχειρήσεις που θέλουν να αναπτυχθούν με το σύστημα franchise αλλά δεν μπορούν για τρείς βασικούς λόγους:

  1. Δεν μπορούν διότι δεν διαθέτουν την τεχνογνωσία που απαιτείται για την επιχείρηση τους (π.χ. αν έχουν τρόφιμα να ξέρουν επακριβώς όλες τις διαδικασίες και τις θερμοκρασίες συντήρησης καθώς και μεταφοράς των τροφίμων).
  2. Δεν έχουν την δυνατότητα η διάθεση για περαιτέρω ανάπτυξη (π.χ. αποθηκευτικοί χώροι για τις μαζικές παραγγελίες, φορτηγά κλπ).
  3. Διότι δεν έχουν την οικονομική δυνατότητα να το κάνουν (π.χ. δαπάνη δημιουργίας συστήματος, δαπάνες προσωπικού που θα απαιτηθεί, δαπάνες για την αγορά νέου τεχνολογικού εξοπλισμού, δαπάνη αύξησης της παραγωγής κλπ).

Από την άλλη πλευρά, μερικοί δικαιοδόχοι υποπίπτουν σε κάποια συχνά λάθη, είτε γιατί νομίζουν ότι ανοίγοντας ένα franchised κατάστημα θα πλουτίσουν από την μια μέρα στην άλλη, είτε γιατί πιστεύουν ότι το κατάστημα θα λειτουργήσει από μόνο του, είτε γιατί δεν έχουν την οικονομική δυνατότητα να αγοράσουν κάποιο franchise και δανείζονται, οπότε επενδύουν αυτά που δεν έχουν, και επιβαρύνουν την επιχείρηση με επιπρόσθετα κόστη.

Για την αποφυγή και την διευθέτηση παρεξηγήσεων έχει δημιουργηθεί στη χώρα μας ένας σύνδεσμος, υπό την επωνυμία Greek Franchise Association, που έχει ουσιαστικό ρόλο στη διασφάλιση και ενίσχυση της εμπιστοσύνης μεταξύ Δικαιοπαρόχων (Franchisors), Δικαιοδόχων (Franchisees) και καταναλωτικού κοινού.

SWOT analysis[επεξεργασία]

Η κριτική ανάλυση του θεσμού του franchising ως τρόπου επιχειρηματικής ανάπτυξης & δραστηριοποίησης φανερώνει τόσο πλεονεκτήματα και δυνατά σημεία, όσο αδυναμίες και σημεία όπου απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή. Έχουμε αναφέρει πάρα πολλές φορές την ταχεία ανάπτυξη του θεσμού του franchising, καθώς και τις ευοίωνες προοπτικές του για τη χώρα μας. Στο ανά χείρας άρθρο θα προσπαθήσουμε να οριοθετήσουμε το πλαίσιο μέσα στο οποίο ενεργοποιούνται όλες οι σχετικές με το franchising δραστηριότητες, καθώς και τους εμπλεκόμενους φορείς και παράγοντες. Ως θεσμός το franchising αποτελεί ένα εναλλακτικό τρόπο ανάπτυξης δικτύων λιανικής, ο οποίος δρα πολλές φορές παράλληλα ή συμπληρωματικά με την ανάπτυξη με ιδιόκτητους πόρους και μέσα.[18]

Strengths-Δυνατά Σημεία

  1. Ταχεία Ανάπτυξη, χρησιμοποιώντας πόρους και μέσα τρίτων – συνεργατών – δικαιοδόχων.
  2. Ταχεία δημιουργία brand name υψηλού awareness.
  3. Διοίκηση των καταστημάτων του δικτύου από managers, οι οποίοι αφού έχουν επενδύσει οι ίδιοι, χαρακτηρίζονται από υψηλή παρακίνηση.
  4. Ισχυρό κονδύλι για διαφημιστικές και προωθητικές ενέργειες, το οποίο συγκεντρώνεται από την συμμετοχή όλων.
  5. Επίτευξη οικονομιών κλίμακος, όπως καλύτερες συμφωνίες με προμηθευτές και συνεργάτες.
  6. Χαμηλότερο επιχειρηματικό ρίσκο για τη μητρική εταιρεία και μεγαλύτερη διασπορά του στους δικαιοδόχους.
  7. Απλούστερη διοικητική οργάνωση.
  8. Υστέρηση της δημιουργίας κεντρικής υποδομής σε σχέση με το μέγεθος του δικτύου, λόγω της ταχείας ανάπτυξης.
  9. Δυσκολία ελέγχου του δικτύου και εμφάνιση λειτουργικών προβλημάτων λόγω της ταχείας ανάπτυξης.
  10. Δυσκολία ελέγχου ή/ και ενδεχόμενοι περιορισμοί ανάπτυξης σε περιπτώσεις, όπου έχουν δωθεί area licenses ή/ και έχουν συναφθεί στρατηγικές συμμαχίες, με σκοπό την αρχική ταχύτητα στην ανάπτυξη.
  11. Προβλήματα και ενδοιασμοί από το δίκτυο σε περιπτώσεις όπου η μητρική εταιρεία συνεργάζεται μετοχικά με τρίτους.

Weaknesses-Αδύνατα Σημεία

  1. Μειωμένο μεικτό συνολικό κέρδος
  2. Αδυναμίες επιβολής κεντρικών κατευθύνσεων, π.χ. ενιαίες προσφορές

Opportunities-Ευκαιρίες

  1. Δημιουργία συνεργειών από την συνένωση της κοινής προσπάθειας όλων των εμπλεκομένων.
  2. Ιδανική οργάνωση για παρακολούθηση της αγοράς και αποτελεσματικού feedback πληροφοριών προς τα κέντρα αποφάσεων.
  3. Ευέλικτη και ελεύθερη μορφή συνεργασίας και διοίκησης.
  4. Δυνατότητα αξιοποίησης της εμπειρίας και του υφιστάμενου δικτύου για δημιουργία νέων συμπληρωματικών δικτύων ή/ και τον εμπλουτισμό της γκάμας των προϊόντων και των υπηρεσιών.

Threats-Απειλές

  1. Πιθανότητα να εμφανιστούν αδυναμίες συμμόρφωσης με τις κεντρικές πολιτικές και κατευθύνσεις, αφού ο κάθε manager θεωρεί τον εαυτό του, και είναι, ως ανεξάρτητο επιχειρηματία, π.χ. ανομοιομορφίες στην αισθητική των καταστημάτων, κ.λπ.
  2. Πιθανότητα για «απολωλόντα» μέλη του δικτύου, τα οποία ίσως πιστέψουν περισσότερο στον εαυτό τους και θελήσουν να διαφοροποιηθούν από τις κεντρικές κατευθύνσεις, αποχωρώντας από το δίκτυο.
  3. Πιθανότητα να μειωθεί η αξιοπιστία και το κύρος του δικτύου από μεμονωμένες περιπτώσεις «κακών» δικαιοδόχων.

Σύμφωνα με τα παραπάνω, τα πλεονεκτήματα του θεσμού είναι συγκριτικά πολύ περισσότερα και δυνατότερα από τις ενδεχόμενες αδυναμίες του και τον καθιστούν ως τον πλέον αξιόλογο τρόπο ανάπτυξης, τον οποίο έχουν εκμεταλλευθεί οι περισσότερες αξιόλογες εταιρείες στο χώρο της λιανικής, έστω και συμπληρωματικά, όταν τα απαιτούμενα κεφάλαια για ιδιόκτητη ανάπτυξη είναι επαρκή.

Για τα διάφορα προβλήματα που μπορούν να εμφανισθούν, υπάρχουν οι κατάλληλες «συνταγές», όπως:

   Ο μεθοδολογικός και αναλυτικός τρόπος αξιολόγησης και επιλογής δικαιοδόχων και η αποτύπωση των όρων συνεργασίας μαζί τους στην σύμβαση δικαιόχρησης.
   Η εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων και τεχνικών στο κύκλωμα των logistics.
   Η χρησιμοποίηση ολοκληρωμένων μηχανογραφικών συστημάτων – ERP.
   Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή οργανωτικών και διοικητικών συστημάτων, βασισμένων σε σύγχρονα πρότυπα, όπως το EN ISO 9001/2000, τόσο για τις κεντρικές υπηρεσίες, όσο και για τα καταστήματα του δικτύου.
   Η εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης προσωπικού και συστημάτων αμοιβής βάσει απόδοσης.
   Η παρακολούθηση της πορείας του δικτύου, βάσει στοχοποιημένου Επιχειρηματικού Πλάνου.


Από την άλλη πλευρά, ο υποψήφιος δικαιοδόχος ως νέος επιχειρηματίας αντιμετωπίζει το franchise από άλλη προοπτική:

Strengths-Δυνατά Σημεία

  1. Εκμετάλλευση της γνώσης και της εμπειρίας του δικαιοπαρόχου, όπως περιγράφεται στα αρχιτεκτονικά σχέδια, στα Εγχειρίδια Λειτουργίας, κ.λπ.
  2. Ταχεία διαμόρφωση του καταστήματός του, κάνοντας χρήση της τυποποίησης και των μέσων του δικαιοπαρόχου.
  3. Υποστήριξη από διαφημιστικές και προωθητικές ενέργειες του δικαιοπαρόχου, οι οποίες γίνονται σε πανελλήνια κλίμακα.
  4. Συνεχή υποστήριξη και εκπαίδευση κατά τη λειτουργία του καταστήματός του, από εξειδικευμένο προσωπικό του δικαιοπαρόχου, σε θέματα διοίκησης, προμηθειών, τοπικών προωθητικών ενεργειών, κ.λπ.
  5. Ευνοϊκές συνεργασίες με προμηθευτές και συνεργάτες, βάσει κεντρικών συμφωνιών.
  6. Εκμετάλλευση της εμπειρίας και των γνώσεων υψηλόβαθμων στελεχών και συνεργατών του δικαιοπαρόχου.
  7. Αποδοχές και κέρδη άμεσα εξαρτημένα από τις ικανότητές και την εργασία του.
  8. Αίσθημα αυτονομίας και ανεξαρτησίας, έναντι υπαλληλικής σχέσης,

Weaknesses-Αδύνατα Σημεία

  1. Ενδεχόμενο οριοθέτησης μη συμφέρουσας γεωγραφικής περιοχής.
  2. Συμπίεση χρηματοροών λόγω των royalties.
  3. Αίσθημα εξάρτησης και έλλειψης ελευθερίας, έναντι ελευθέριου επαγγέλματος.
  4. Ελλειπή υποστήριξη και εκπαίδευση από τον δικαιοπάροχο, λόγω χαμηλής υποδομής.
  5. Χαμηλή αρχική διαφημιστική δαπάνη, έναντι της αναμενόμενης.
  6. Απαίτηση για παρακολούθηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων.
  7. Συγκεκριμένη και ανελαστική γκάμα προϊόντων και υπηρεσιών.
  8. Υποχρέωση συμμόρφωσης με τις οργανωτικές και τις λειτουργικές προδιαγραφές του δικτύου.
  9. Υποχρέωση για λήψη έγκρισης από τον δικαιοπάροχο για κάθε είδους αλλαγές και πρωτοβουλίες.

Opportunities-Ευκαιρίες

  1. Δυναμική επέκταση στην γεωγραφική περιοχή του ή και σε άλλες περιοχές, εκμεταλλευόμενος την εμπειρία που έχει αποκτήσει από το πρώτο κατάστημα.
  2. Μετοχική συμμετοχή του στη κεντρική εταιρεία.

Threats-Απειλές

  1. Αθέμιτος ανταγωνισμός από τον δικαιοπάροχο.
  2. Μη τήρηση αποκλειστικότητας γεωγραφικής περιοχής.
  3. Αλλαγή τιμολογιακής πολιτικής όσο αφορά τις τιμές λιανικής, αλλά και όσο αφορά τις τιμές αγοράς α' υλών με αποτέλεσμα τη μείωση των μεικτών περιθωρίων των δικαιοδόχων.
  4. Διενέργεια διαφημιστικού προγράμματος με χαμηλό προϋπολογισμό.


Τα παραπάνω κρίσιμα σημεία για τους υποψηφίους δικαιοδόχους αντιμετωπίζονται καλύτερα με τη μέθοδο της «πρόληψης», και πολύ δυσκολότερα με τη μέθοδο της «θεραπείας». Κατ’ αυτόν τον τρόπο θα πρέπει να ληφθούν υπ’ όψη όλοι οι δυνατοί παράγοντες και αναλυθούν όλα τα σχετικά στοιχεία, π.χ.

   Ανάλυση του κύρους και του ονόματος του δικτύου.
   Συγκέντρωση και μελέτη απολογιστικών στοιχείων δραστηριότητας, τόσο σε επίπεδο μητρικής εταιρείας, όσο και σε επίπεδο καταστημάτων.
   Μελέτη των οικονομικών προβλέψεων σε επίπεδο καταστήματος.
   Συζήτηση με υφιστάμενους δικαιοδόχους, με σκοπό την εξαγωγή ασφαλών συμπερασμάτων σχετικά με το επίπεδο συνεργασίας τους με τον δικαιοπάροχο.
   Απαίτηση προς τον δικαιοπάροχο για ακριβή καθορισμό του διαφημιστικού προγράμματος και του τρόπου συνεχούς υποστήριξης και εκπαίδευσης.
   Ανάλυση της οργανωτικής και υλικοτεχνικής υποδομής του δικαιοπαρόχου.
   Απαίτηση για κατάθεση της σύμβασης δικαιόχρησης στο Υπουργείο Εμπορίου.


Προβλήματα και Επισημάνσεις[επεξεργασία]

Το ερώτημα λοιπόν είναι, τι πρέπει να κάνει τόσο ο Δικαιοπάροχος όσο και ο Δικαιοδόχος ώστε να πετύχουν. Ο Δικαιοπάροχος θα πρέπει αρχικά να ερευνήσει σε βάθος το αν το προϊόν του ή υπηρεσίες του είναι αυτό που θέλουν οι καταναλωτές σε όλη την Ελλάδα. Αυτό μπορεί να το μάθει κάνοντας μια Πανελλαδική Έρευνα Αγοράς. Στη συνέχεια, πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο αν διασφάλισης στους συνεχής υποστήριξης τόσο σε προϊόντα όσο και σε θέματα διαχείρισης του δικτύου, από τους δικαιοδόχους. Πρέπει επίσης να διατεθούν τα απαραίτητα κεφάλαια (Combs και Ketchen, 2003)[19] για την αντιμετώπιση κάποιων δυσκολιών που πιθανόν να προκύψουν. Είναι επίσης αναγκαίο να εξεταστεί το νομικό πλαίσιο τόσο του συστήματος όσο και της ίδιας της επιχείρησης του. Τέτοιου είδους πληροφορίες μπορούν να διατεθούν από εξειδικευμένους νομικούς συμβούλους franchising.

Αφού λοιπό προηγηθούν αυτές οι ενέργειες, τότε πρέπει να οργανωθεί η επιχείρηση με τέτοιο τρόπο ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες ενός δικτύου και μετά να δημιουργηθεί το σύστημα franchise, κατά προτίμηση με τη βοήθεια των συμβούλων franchise. Κατόπιν είναι δυνατή η προσέλκυση ενδιαφερομένων επενδυτών και να η αξιολόγηση της καταλληλότητά τους.

Αφού δημιουργηθεί στη συνέχεια ένα μικρό δίκτυο, θα πρέπει να επανεξεταστούν όλες οι διαδικασίες και να ελέγχει το δίκτυο του (Brickley και Dark, 1986)[20] σε τακτά χρονικά διαστήματα. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την διενέργεια έρευνας Mystery Shopping. Έχοντας ελέγξει όλο το δίκτυο πρέπει να απευθυνθεί στον σύμβουλο franchising για τον έλεγχο κάποιων διαδικασιών του συστήματος, εάν και όταν αυτό είναι απαραίτητο. Κατόπιν πρέπει να εκπαιδεύει σε συνεχή βάση τόσο το προσωπικό του όσο και τους δικαιοδόχους του με τη βοήθεια ειδικού εκπαιδευτή στελεχών επιχειρήσεων. Τέλος θα πρέπει μία φορά το χρόνο να ακούει την φωνή των πελατών του για να μαθαίνει τη γνώμη τους και το βαθμό ικανοποίησής τους με τη διεξαγωγή ετήσιας έρευνας.

Από την άλλη πλευρά, ο δικαιοδόχος, πρέπει να διαθέτει το απαραίτητο κεφάλαιο για την επένδυση καθώς και κάποια χρήματα για τους πρώτους μήνες λειτουργίας του καταστήματος. Γενικά, είναι απαραίτητο να υπάρχουν κοινοί στόχοι και προτεραιότητες (Engel et al., 1998)[21]. Πρέπει επίσης, να επιλέξει ένα franchise που θα του ταιριάζει ως επάγγελμα (π.χ. αν κάποιος σιχαίνεται τη λίγδα και την μυρωδιά του σουβλατζίδικου δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να επενδύσει σε σουβλατζίδικο, είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα αποτύχει). Είναι επίσης απαραίτητο να διενεργηθεί μια τοπική έρευνα αγοράς σε συνδυασμό με μια έρευνα καταλληλότητας του σημείου που έχει επιλέξει να εγκαταστήσει το κατάστημα, ώστε να μάθει αν αξίζει να επενδύσει στη συγκεκριμένη επενδυτική ιδέα και συγκεκριμένη περιοχή ή όχι (π.χ. στην Αθήνα μπορεί ένα κατάστημα με ακριβά κοσμήματα να είναι μια καλή επένδυση, όμως στο Βόλο όπου υπάρχει μεγάλη ανεργία μια τέτοια επένδυση μάλλον θα ήταν ασύμφορη).

Τέλος, πρέπει να ελεγχθούν τα οικονομικά του franchisor, αφού επιλέξει ποιο franchise θέλει να αγοράσει (Windsberger και Yurdakul, 2007)[14]. Συνήθως απαιτείται να δώσει σε κάποιον οικονομολόγο τους ισολογισμούς του franchisor, να ψάξει πληροφορίες για το πρόσωπο του franchisor σε τράπεζες πληροφοριών, να ρωτήσει άλλους franchisees για την μέχρι τώρα συνεργασία τους με τον συγκεκριμένο franchisor κλπ. Πριν επίσης προχωρήσει στην αγορά, πρέπει να συμβουλευτεί έναν εξειδικευμένο νομικό σύμβουλο franchising ώστε να ελέγξει την σύμβαση Δικαιόχρησης και να απευθυνθεί και σε κάποιον σύμβουλο franchising για να τον βοηθήσει να καταλάβει το τι σημαίνει το συγκεκριμένο σύστημα. Από την στιγμή που θα υπογράψει πρέπει να είναι έτοιμος να δουλέψει σκληρά σύμφωνα με τις οδηγίες του συστήματος και να συνεργάζεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο με τον franchisor και τα υπόλοιπα μέλη του δικτύου.

Παραπομπές[επεξεργασία]

  1. Combs, J. Ketchen, D. (2003) “Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy: A Meta-Analysis”, Journal of anagement, 29, 3, pp. 443-465.
  2. Michael, S. (1999) “The Elasticity of Franchising”, Small Business Economics, 12, pp. 313-320.
  3. 3,0 3,1 3,2 3,3 Άρθρο κ. Αρμάνδου Κωνσταντινίδη, 2009, «Το Franchising στην Ελληνική Πραγματικότητα», Σφάλμα παραπομπής: Invalid <ref> tag; name "Kωσταντινίδης" defined multiple times with different content Σφάλμα παραπομπής: Invalid <ref> tag; name "Kωσταντινίδης" defined multiple times with different content Σφάλμα παραπομπής: Invalid <ref> tag; name "Kωσταντινίδης" defined multiple times with different content
  4. Martin, R. (1988) “Franchising and Risk Management”
  5. Fassin, Y. (2000) “Innovation and Ethics, Ethical Considerations in the Innovation Business”, Journal of Business Ethics, 27, pp. 193-203.
  6. Hadfield, G. (1990) “Problematic Relations: Franchising and the Law of Incomplete Contracts”
  7. Engel, E. Fischer, R. Galetovic, A. (1998), “Least-Present-Value-of-Revenue Auctiona and Highway Franchising”, National Bureau of Economic Research, 6689.
  8. Blair, R. Kaserman, D. (1994) “A Note on Incentive Incompatibility under Franchising”, Review of Industrial Organisation, 9, pp. 323-330.
  9. Garcia-Herrera, A. Llorca-Vivero, R. (2010), “How Time Influences Franchise Contracts: the Spanish Case”, European Journal of Law and Economics, 30, pp. 1-16.
  10. Jindal, R. (2011) “Reducing the Size of Internal Hierarchy: The Case of Multi-Unit Franchising”, Journal of Retailing, 87, 4, pp. 549-562.
  11. Pfister, E. Deffains, B. Doriat-Duban, M. Saussier, S. (2006), “Institutios and Contracts: Franchising”, Science and Business Media, 21, pp. 53-78.
  12. Leibowitz, Μ. (2004), Franchise Value: A Modern Approach to Security Analysis
  13. Vazquez, L. (2005), “Up-front Frachise and Fees and Ongoing Variable Payments as Substitutes: An Agency Perspective”, Review of Industrial Organization, 26, 445-460.
  14. 14,0 14,1 Windsberger, J. Yurdakul, A. (2007) “The Governance Structure of Franchising, Firms: A Property Rights Approach”, Economics and Management of Networks, pp. 69–95.
  15. 15,0 15,1 Benjamin, J. Chinloy, P. Winkel, D. (2007) “Sorting, Franchising and Real Estate Brokerage Firms”, Real Estate Finance and Economics, 34, pp. 189-206.
  16. Συνέντευξη κ. Ηλιάδη, προέδρου πανελλήνιου συνδέσμου Greek Franchise Association, 2006
  17. Scott, F. (1995) “Franchising vs. Company Ownership as a Decision Variable of the Firm”, Review of Industrial Organisation, 10, pp.69-81.
  18. https://www.franchise.gr/franchise-guidelines/%CE%BF%CF%81%CE%B9%CF%83%CE%BC%CE%BF%CE%B9-franchise/146-the-franchise-market-in-greece-2000-sp-646.html
  19. Combs, J. Ketchen, D. (2003) “Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy: A Meta-Analysis”, Journal of Management, 29, 3, pp. 443-465.
  20. Brickley, J. Dark, F. (1986) “The choice of organizational form, the Case of Franchising”, Journal of Financial Economics, 18, pp. 401-420.
  21. Engel, E. Fischer, R. Galetovic, A. (1998), “Least-Present-Value-of-Revenue Auctiona and Highway Franchising”, National Bureau of Economic Research, 6689.

Βιβλιογραφία[επεξεργασία]

  1. Benjamin, J. Chinloy, P. Winkel, D. (2007) “Sorting, Franchising and Real Estate Brokerage Firms”, Real Estate Finance and Economics, 34, σελ. 189-206.
  2. Blair, R. Kaserman, D. (1994) “A Note on Incentive Incompatibility under Franchising”, Review of Industrial Organisation, 9, σελ. 323-330.
  3. Brickley, J. Dark, F. (1986) “The choice of organizational form, the Case of Franchising”, Journal of Financial Economics, 18, σελ. 401-420.
  4. Combs, J. Ketchen, D. (2003) “Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy: A Meta-Analysis”, Journal of Management, 29, 3, σελ. 443-465.
  5. Engel, E. Fischer, R. Galetovic, A. (1998), “Least-Present-Value-of-Revenue Auctiona and Highway Franchising”, National Bureau of Economic Research, 6689.
  6. Fassin, Y. (2000) “Innovation and Ethics, Ethical Considerations in the Innovation Business”, Journal of Business Ethics, 27, σελ. 193-203.
  7. Garcia-Herrera, A. Llorca-Vivero, R. (2010), “How Time Influences Franchise Contracts: the Spanish Case”, European Journal of Law and Economics, 30, σελ. 1-16.
  8. Jindal, R. (2011) “Reducing the Size of Internal Hierarchy: The Case of Multi-Unit Franchising”, Journal of Retailing, 87, 4, σελ. 549-562.
  9. Michael, S. (1999) “The Elasticity of Franchising”, Small Business Economics, 12, σελ. 313-320.
  10. Pfister, E. Deffains, B. Doriat-Duban, M. Saussier, S. (2006), “Institutios and Contracts: Franchising”, Science and Business Media, 21, σελ. 53-78.
  11. Scott, F. (1995) “Franchising vs. Company Ownership as a Decision Variable of the Firm”, Review of Industrial Organisation, 10, σελ.69-81.
  12. Vazquez, L. (2005), “Up-front Frachise and Fees and Ongoing Variable Payments as Substitutes: An Agency Perspective”, Review of Industrial Organization, 26, σελ. 445-460.
  13. Windsberger, J. Yurdakul, A. (2007) “The Governance Structure of Franchising, Firms: A Property Rights Approach”, Economics and Management of Networks, σελ. 69–95.

Εξωτερικοί σύνδεσμοι[επεξεργασία]

  1. Hadfield, G. (1990) “Problematic Relations: Franchising and the Law of Incomplete Contracts”, [1],[πρόσβαση 12/04/2012].
  2. Martin, R. (1988) “Franchising and Risk Management” [2], [πρόσβαση 10/04/2012].
  3. Το λήμμα της αγγλικής Βικιπαίδειας, [πρόσβαση 12/04/2012].
  4. Συνέντευξη κ. Ηλιάδη, προέδρου πανελλήνιου συνδέσμου Greek Franchise Association, 2006, [3],[πρόσβαση 12/04/2012].
  5. Άρθρο κ. Αρμάνδου Κωνσταντινίδη, 2009, «Το Franchising στην Ελληνική Πραγματικότητα, [4], [πρόσβαση 12/04/2012].
  6. Περιοδικό Franchise Business, [5], [πρόσβαση 12/04/2012].
  7. Τί είναι το franchise ή η δικαιοχρησία, δικαιοπαροχή; [6] [πρόσβαση 25/04/2012].
  8. Database συστημάτων franchise; [7] [πρόσβαση 1/11/2018].

Ακαδημαϊκά Συγγράμματα[επεξεργασία]

  • Leibowitz, Μ. (2004), Franchise Value: A Modern Approach to Security Analysis